本著作為國家社會科學基金一般項目偽滿時期的東北電信事業(yè)研究（批準號：17BZS10）的結題成果。1931到1945年，東北淪陷區(qū)時期，日本以武力、外交等手段奪取了在東北建設電信的特權，打造東北電信發(fā)展的外部環(huán)境。在攫取了東北電信權力后，又從電信行業(yè)內部管理和運營進行規(guī)范：整頓和構建電信網絡，在技術上實現東北電信的互聯(lián)互

本書論述了華為的管理之道：核心是客戶管理哲學，即“一切以客戶為中心”；在此基礎上，華為注重技術管理的平衡，追求領先但不盲目創(chuàng)新，確保技術創(chuàng)新與市場需求緊密結合；同時華為高度重視人才管理，強調不讓優(yōu)秀員工吃虧，讓英雄有用武之地；華為還具備強烈的危機意識和戰(zhàn)略眼光，不斷思考如何渡過危機，實現可持續(xù)發(fā)展；在國際化方面，華為堅

縱觀華為的成長與發(fā)展歷程，以及華為的經營管理實踐，不難發(fā)現任正非的灰度理論是貫穿始終的世界觀、思維方式與工作方法論。 本書從分析灰度思維這一華為工作哲學的精髓入手，分別從華為的團隊建設、客戶服務、用人策略、干部培養(yǎng)、薪酬體系和戰(zhàn)略管理等維度深入淺出地闡述了任正非的灰度管理哲學對華為工作模式的影響。了解和掌握這一工作模式

本書以DSTE管理變革為核心內容，全面探討了企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論和實踐。 本書首先從戰(zhàn)略職能組織和跨部門戰(zhàn)略團隊兩個方面探討了組織變革的內容和要點，重點關注戰(zhàn)略管理流程與信息技術的融合與變革。接著，通過分享業(yè)內標桿企業(yè)如華為公司的DSTE管理變革案例和漢捷幫助多家企業(yè)成功實施DSTE管理變革的案例分析，展示了DSTE變革

在外界看來，華為終端公司自2012年以來，是以坐火箭的速度在成長，2020年更是貢獻了華為一半以上的營收，實現了真正意義上的規(guī)模和增長雙豐收。殊不知在十幾年的發(fā)展過程中，華為終端也曾面臨過巨大的生存危機和轉型壓力。 IPMS正是在這一關鍵時期出現，并幫助華為終端成功擺脫困境的重要功臣。它極大地解決了原有流程體系中存在的

本書全景式地講述了華為從無到有，從小到大，從中國走向國際的發(fā)展之路。 從1987年開始創(chuàng)業(yè)到成為全球通信巨頭，華為從代理交換機起步，逐步進入通信領域，任正非等帶領華為人不斷克服困難，讓華為成為世界通信行業(yè)的領先企業(yè)。了解華為的發(fā)展史，學習華為的管理理念，對當今的企業(yè)管理者有著重要意義。

中國電信產業(yè)自上世紀90年代中期以來開始了一系列的改革與重組，試圖通過市場化的手段，強化運營商之間的競爭，破除行業(yè)壟斷，建立起均衡的市場競爭結構。然而，歷經改革后形成的市場結構并未沿著自由競爭的方向演進，拆分自中國電信的中國移動公司在整個電信市場中的“一股獨大”成為始料未及的結果，中國電信市場結構呈現出嚴重的競爭失衡的

華為從2.1萬元起步，發(fā)展為年收入超7000億的優(yōu)秀企業(yè)，持續(xù)管理創(chuàng)新變革及流程再造是其從國內小公司走向世界級公司的關鍵成功要素。自1998年開展研發(fā)體系的流程變革以來，華為花費在管理咨詢顧問上的費用，累計超300億。華為的流程管理借鑒了業(yè)界領先的經驗，并總結自身流程運作管理經驗，整理出了一套非常完備的“無生命流程管理

本書著眼于華為營銷哲學，將華為營銷法以更加通俗、精練的方式進行了拆解。在本書中，讀者可以一覽華為營銷法的全貌：華為營銷人員工具箱、九招制勝法、五環(huán)十四招、一五一工程、鐵三角銷售法、LTC流程、鐵三角營銷團隊建設。這些經典的華為飽和攻擊營銷法，配合諸多成功營銷案例，可以幫助各行各業(yè)的營銷人員更新自己的知識體系，提升銷售業(yè)

28年近距離觀察華為與任正非華為沒有秘密，唯有對常識的堅守 《華為管理哲學》為華為高級管理顧問吳春波華為觀察系列新作，圍繞對組織特質與組織活力的洞察對企業(yè)家管理思想的研究經營管理新動向三個主題，分析華為在風雨坎坷中不斷發(fā)展與成長的生存哲學。 書中收錄了作者*近3年觀察與研究華為的文章，回答了在面對美國打壓下，任正非和華