假如未來(lái)是可見(jiàn)的,結(jié)果會(huì)怎樣?投資者會(huì)播下財(cái)富的種子,等待收獲確定性的利潤(rùn);創(chuàng)業(yè)者會(huì)調(diào)整業(yè)務(wù)方向,下一個(gè)臺(tái)風(fēng)口會(huì)像航班一樣準(zhǔn)時(shí)到來(lái);理解未來(lái)就是理解趨勢(shì)。須知,趨勢(shì)有硬趨勢(shì)和軟趨勢(shì)之分,硬趨勢(shì)是未來(lái)的定數(shù),軟趨勢(shì)是未來(lái)的變數(shù)。
本書(shū)的主旨便是對(duì)這兩者加以區(qū)分。作者所領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)是全球久負(fù)盛名的預(yù)測(cè)者,數(shù)百次精準(zhǔn)預(yù)測(cè)到大變革,無(wú)一失手。本書(shū)首次公開(kāi)作者精準(zhǔn)預(yù)測(cè)的邏輯,以理解未來(lái)的7大原則構(gòu)建“遠(yuǎn)見(jiàn)力”,甫一出版即受到美國(guó)商界精英的熱烈追捧。如今,只有少數(shù)人具有“遠(yuǎn)見(jiàn)力”!斑h(yuǎn)見(jiàn)力”是一種可以開(kāi)發(fā)、細(xì)化、強(qiáng)化的技能,跟隨本書(shū)養(yǎng)成正確的習(xí)慣,你也能看到硬趨勢(shì)。
紐約時(shí)報(bào)、華爾街日?qǐng)?bào)、暢銷(xiāo)書(shū)
作者是美國(guó)資深未來(lái)學(xué)家,30年潛心研究科技趨勢(shì)及其在商業(yè)上的應(yīng)用,是微軟、谷歌和IBM等著名科技公司的幕后咨詢(xún)師。
《高效能人士的7個(gè)習(xí)慣》作者史蒂芬柯維,《福布斯》雜志總編輯史提夫福布斯傾力推薦
不僅向讀者展示了未來(lái)科技的趨勢(shì),并且把遠(yuǎn)見(jiàn)力總結(jié)為一種可以開(kāi)發(fā)、深化、細(xì)化的技能,任何人都能迅速掌握。
遠(yuǎn)見(jiàn)力讓戴爾 摩根(DaleMorgen)產(chǎn)生了突發(fā)奇想。
和大多數(shù)人一樣,戴爾關(guān)注能源漲價(jià)、環(huán)境污染、氣候變化和石油帶來(lái)的政治問(wèn)題。和大多數(shù)人一樣,他也知道,改用核能發(fā)電有它自己的問(wèn)題,包括放射性廢物和災(zāi)難性事故,更別提核能被恐怖主義利用了。
然而,和大多數(shù)人不同的是,戴爾是一個(gè)多產(chǎn)的發(fā)明家,擁有超過(guò)三十項(xiàng)非常成功的專(zhuān)利。他在發(fā)明中,磨煉了一項(xiàng)技能,這項(xiàng)技能使他突發(fā)奇想。我把它稱(chēng)為閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見(jiàn)力。這本書(shū)的目的是向你展示遠(yuǎn)見(jiàn)力是如何發(fā)揮作用的。你可以在你的職業(yè)生涯和生活中運(yùn)用它。
閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見(jiàn)力除了使用五種感官,還會(huì)用到被我們稱(chēng)為直覺(jué)的第六感。某種意義上,我們都有一些直覺(jué)或預(yù)感,但閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見(jiàn)力更進(jìn)一步。因?yàn)槭褂眠h(yuǎn)見(jiàn)力,你就要綜合這些感覺(jué)和直覺(jué)本能,還要加上時(shí)間的維度,才能預(yù)測(cè)未來(lái)。閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見(jiàn)力能讓未來(lái)變得顯而易見(jiàn)。它是一種直觀把握,可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)。一旦你學(xué)會(huì)了它,就能揭示隱藏的機(jī)會(huì),并幫助你解決最大問(wèn)題。遠(yuǎn)見(jiàn)力能夠讓任何人窺見(jiàn)并塑造他或她的未來(lái)。
我不會(huì)告訴你任何你不知道的事。我們每個(gè)人都有過(guò)直覺(jué)閃現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn),這些閃現(xiàn)提醒我們未來(lái)即將發(fā)生的事。你有沒(méi)有說(shuō)過(guò)“我早就知道應(yīng)該怎么做”或者“我知道之后會(huì)發(fā)生什么”?這是事后諸葛亮,因?yàn)槟阃ǔ2粫?huì)提前知道預(yù)感是否準(zhǔn)確。學(xué)習(xí)如何區(qū)分哪些是可靠的先見(jiàn)之明,哪些只是預(yù)感,是本書(shū)的主旨。遠(yuǎn)見(jiàn)力是一種感性認(rèn)識(shí),是一種可以開(kāi)發(fā)、細(xì)化、強(qiáng)化的技能。我會(huì)告訴你它是如何工作的,以及如何讓它時(shí)常為你工作。
通過(guò)本書(shū),我們會(huì)看到真實(shí)的人物、真實(shí)的問(wèn)題,學(xué)會(huì)如何找到真正解決問(wèn)題的辦法。我們將看到數(shù)百位過(guò)度勞累的重癥監(jiān)護(hù)護(hù)士如何在極度忙碌的工作中勻出三個(gè)多小時(shí)的空閑時(shí)間,在財(cái)務(wù)問(wèn)題中掙扎的市區(qū)學(xué)校如何分文不花卻拯救了自己的教學(xué)項(xiàng)目,以及電話公司如何獨(dú)辟蹊徑改變了非洲的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)狀況。我們有許許多多的案例,讓你明白如何使用遠(yuǎn)見(jiàn)力,看到無(wú)形的東西,做到不可能的事。
讓我們先從發(fā)明家戴爾開(kāi)始,來(lái)看看他是如何使用這個(gè)強(qiáng)大的原則實(shí)現(xiàn)他的偉大想法的。
戴爾知道,還有另一種方法,能解決我們不斷加劇的能源危機(jī)。這種方法不使用化石燃料,不排放溫室氣體或其他任何污染,也不產(chǎn)生對(duì)環(huán)境有害的物質(zhì)。這種方法叫作核聚變,許多科學(xué)家認(rèn)為它可能成為21世紀(jì)及未來(lái)的能源。
“比方說(shuō),用現(xiàn)今最高效的燃料電池燃燒一定量的氫氣和氧氣,”摩根解釋說(shuō),“你會(huì)得到10伏電壓。兩個(gè)氫同位素聚變,你會(huì)得到1670萬(wàn)伏電壓。一浴缸水中的氫聚變所產(chǎn)生的能量,需要燃燒40節(jié)火車(chē)車(chē)廂的煤才能等價(jià)。所以,只需要少量的海水就能提供這個(gè)星球上每個(gè)人所需的能量,多到5萬(wàn)年之后都用不完。唯一的副產(chǎn)品也是無(wú)害的非放射性的氦氣!
理所當(dāng)然地,世界上許多大國(guó)都看好其前景。例如,包括美國(guó)、中國(guó)、日本、韓國(guó)、俄羅斯和半數(shù)歐洲國(guó)家在內(nèi)的二十個(gè)國(guó)家,耗資數(shù)十億美元,正在法國(guó)南部建設(shè)一個(gè)巨大的核聚變?cè)O(shè)施。國(guó)際熱核實(shí)驗(yàn)反應(yīng)堆是有史以來(lái)最昂貴的項(xiàng)目。在美國(guó)加州著名的勞倫斯·利弗莫爾實(shí)驗(yàn)室,另一個(gè)核聚變?cè)O(shè)施正在建設(shè)中,它有三個(gè)足球場(chǎng)那么大,由大規(guī)模的激光器引爆毫米大小的氫燃料球。
然而,到目前為止,還有一個(gè)問(wèn)題,即使有這些龐大、昂貴的設(shè)施也解決不了:聚變反應(yīng)需要的能量比輸出的還多。今天的聚變反應(yīng)堆產(chǎn)生的是凈能量損失,就像是一個(gè)不斷賠錢(qián)的投資。世界上正在運(yùn)轉(zhuǎn)的最大的聚變反應(yīng)堆是英國(guó)的歐洲聯(lián)合環(huán),但是即使是該設(shè)施,輸出也僅能夠勉強(qiáng)達(dá)到輸入能量的三分之二,仍然是虧損的。就像投資100美元只得到65美元的回報(bào)。
戴爾的想法正是由此而來(lái)。他閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見(jiàn)力是這樣認(rèn)為的:我們建造的核聚變?cè)O(shè)施越來(lái)越大,為什么不能讓這些設(shè)施變小呢?確切地說(shuō),為什么不把聚變堆縮小到肉眼都看不到的大小,即納米聚變(nanofusion)。
戴爾并不是唯一一個(gè)有這樣想法的人,他是少數(shù)幾個(gè)探索納米聚變這個(gè)新興領(lǐng)域的早期創(chuàng)新者之一。戴爾的模式在概念上類(lèi)似于勞倫斯·利弗莫爾實(shí)驗(yàn)室的反應(yīng)器。只不過(guò)它不是對(duì)玻璃小球發(fā)射長(zhǎng)波激光,它的反應(yīng)堆會(huì)從一個(gè)分子中發(fā)射一束被稱(chēng)為納米管的納米激光,射向包裹在另一種類(lèi)型的碳分子(被稱(chēng)為巴基球)里面的氫同位素。這種材料純度和密度較高。它還能產(chǎn)生正的凈收益率,輸出的能量比輸入的能量更多。有可能像戴爾說(shuō)的,要多得多。
試想一下,這樣的技術(shù)將會(huì)對(duì)世界產(chǎn)生怎樣的影響。將它用于實(shí)踐生產(chǎn),世上就不會(huì)再有能源危機(jī)了。石油生產(chǎn)國(guó)將和其他任何國(guó)家一樣,他們?nèi)匀粫?huì)生產(chǎn)石油,但不再供應(yīng)大部分的能源了。我們將有足夠的能源來(lái)推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,并且可以想象,從此不再產(chǎn)生任何溫室氣體或放射性廢物。
“很多聚變領(lǐng)域的研究人員甚至不希望聽(tīng)到這個(gè)想法!贝鳡栒f(shuō),“首先,他們認(rèn)為我們是瘋了,但他們覺(jué)得我的其他發(fā)明也很瘋狂!痹谒摹鞍l(fā)明”中,包括個(gè)人數(shù)字助理(PDA)、矩陣控制液晶和等離子電視等事物,戴爾對(duì)遠(yuǎn)見(jiàn)力的敏銳感覺(jué)發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
“在科學(xué)界大多數(shù)人認(rèn)為實(shí)際運(yùn)用聚變技術(shù)要等到五十年甚至一百年以后,”戴爾補(bǔ)充說(shuō),“我們并不認(rèn)為需要等待那么長(zhǎng)時(shí)間!
“實(shí)現(xiàn)這一激進(jìn)的想法還存在不小的技術(shù)壁壘。一方面,納米聚變領(lǐng)域的開(kāi)拓者需要發(fā)明一個(gè)切實(shí)可行的以納米為基礎(chǔ)的超導(dǎo)體。這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)!贝鳡栒f(shuō)。那么,他認(rèn)為需要多久能夠克服各種挑戰(zhàn),建立這種技術(shù)的工作模型呢?“我覺(jué)得要十到十五年,也許更短!边@本書(shū)不是來(lái)介紹納米聚變的,也不是來(lái)預(yù)測(cè)納米聚變將有助于解決能源危機(jī)。本書(shū)要說(shuō)的是給予戴爾想法的東西。那是什么?一種預(yù)感?一種直覺(jué)?還是一種感覺(jué)?都不是,它遠(yuǎn)比這些更強(qiáng)大,它就是閃現(xiàn)的遠(yuǎn)見(jiàn)力。
戴爾的洞察力是典型的靈光閃現(xiàn),應(yīng)當(dāng)歸類(lèi)到人類(lèi)傳奇之中。像牛頓被樹(shù)上掉下的蘋(píng)果砸中,發(fā)現(xiàn)萬(wàn)有引力;凱庫(kù)勒夢(mèng)到蛇,發(fā)現(xiàn)苯環(huán),奠定了有機(jī)化學(xué)的基礎(chǔ)。我們認(rèn)為這些閃現(xiàn)的洞察力,是天才的標(biāo)志,因?yàn)檫@種靈感頓悟無(wú)法用邏輯解釋。然而戴爾的直觀飛躍實(shí)際上是由一個(gè)簡(jiǎn)單的原則觸發(fā)的。
在我們拉開(kāi)帷幕,揭示到底是什么原理之前,讓我們?cè)賮?lái)看一個(gè)例子,它源自能量方程迥異的一面。
早在2006年,我恰好在國(guó)際保險(xiǎn)承銷(xiāo)商會(huì)議上做發(fā)言。許多石油高管描述了墨西哥灣上一個(gè)颶風(fēng)季的受災(zāi)范圍。
這片800英里的盆地目前正供應(yīng)著美國(guó)三分之一的國(guó)內(nèi)成品油和一季度的天然氣。它也是地球上颶風(fēng)頻發(fā)的地區(qū),使得環(huán)保采油更具挑戰(zhàn)性。
和大多數(shù)人一樣,這些高管擔(dān)心成本上升,特別是大規(guī)模上升。海上石油平臺(tái)是世界上最大的移動(dòng)結(jié)構(gòu)。有一個(gè)叫雷馬(ThunderHorse)的鉆井平臺(tái),身形巨大正如其名,耗資50億美元建在墨西哥灣。還有一個(gè)叫馬爾斯(Mars)的鉆井平臺(tái),重達(dá)千噸,數(shù)千人住在這里。這些設(shè)施被稱(chēng)為漂流旅館(flotel),是棲息在海洋表面的微型城市。
這些海上建筑在設(shè)計(jì)的時(shí)候依據(jù)的是可以使用百年的標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō),它可以抵御百年一遇的強(qiáng)大颶風(fēng)。不幸的是,百年一遇的颶風(fēng)最近已經(jīng)發(fā)生了很多次。2004年的秋天,颶風(fēng)伊萬(wàn)襲擊了墨西哥灣,產(chǎn)生了有史以來(lái)最高的波浪。在接下來(lái)的六個(gè)月中,七個(gè)平臺(tái)發(fā)生險(xiǎn)情而癱瘓。伊萬(wàn)被評(píng)為2500年才有一次的颶風(fēng)。
丹尼爾 伯勒斯(DanielBurrus)是一位未來(lái)學(xué)家,也是科技發(fā)展領(lǐng)域的咨詢(xún)大師,他專(zhuān)注于科學(xué)和創(chuàng)新領(lǐng)域的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì),為財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的CEO們提供建議,幫助他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)、解決經(jīng)營(yíng)難題。微軟、谷歌、IBM、凱薩醫(yī)療、東芝、通用汽車(chē)、寶潔、美國(guó)運(yùn)通、西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院、安永以及迪士尼都是他的忠實(shí)客戶(hù)。伯勒斯還成功創(chuàng)業(yè)并妥善經(jīng)營(yíng)著6家企業(yè),他的演講足跡遍布全球,并著有多本關(guān)于創(chuàng)新的書(shū)。
約翰 戴維 曼(JohnDavidMann)25年來(lái)寫(xiě)作了多本關(guān)于商業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)力以及成功法則的書(shū),是一名暢銷(xiāo)書(shū)作者,著作《TheGo-Give》是華爾街日?qǐng)?bào)暢銷(xiāo)書(shū)之一。
前言5
第1章從確定性開(kāi)始1
周期變化6
線性變化9
硬趨勢(shì)與軟趨勢(shì)13
貓王謬誤陰魂不散17
硬趨勢(shì)中的黃金屋21
價(jià)值百萬(wàn)美元的遠(yuǎn)見(jiàn)力26
美國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)商28
歷史會(huì)騙人,未來(lái)假不了32
行為準(zhǔn)則33
第2章洞察先機(jī)35
由內(nèi)而外主動(dòng)改變38
科技進(jìn)步的八大路徑42
案例分析:妙音52
三大數(shù)字化油門(mén)55
垂直上升61
行為準(zhǔn)則63
第3章變革65
疾馳殘影69
復(fù)蘇不會(huì)到來(lái)71
智能化未來(lái)73
智能醫(yī)療保健76
預(yù)防性醫(yī)療保健81
自我保健84
歡迎進(jìn)入Web3.087
歡迎進(jìn)入Web4.0:超級(jí)智能電子代理90
技術(shù)驅(qū)動(dòng)型變革的時(shí)代,需要兼容并包的思維94
全新的黃金法則97
一只新魚(yú)缸99
行為準(zhǔn)則100
第4章跳出你面臨的問(wèn)題101
眼前的問(wèn)題未必是真問(wèn)題104
專(zhuān)注于錯(cuò)誤問(wèn)題將導(dǎo)致破產(chǎn)106
每一個(gè)問(wèn)題下都隱藏著機(jī)會(huì)108
剝洋蔥109
只專(zhuān)注一個(gè)問(wèn)題110
跳過(guò)鬼門(mén)關(guān)112
不妄下判斷114
直接跳到終點(diǎn)線115
遺留系統(tǒng)的詛咒117
跳過(guò)稀缺123
兩個(gè)電信的故事127
煤炭問(wèn)題再探索130
行為準(zhǔn)則131
第5章反其道而行133
反其道而行,效果更佳137
沒(méi)錢(qián)變有錢(qián)143
小舉動(dòng),大影響146
將能源帶入人們的生活148
深埋的寶藏151
匠人所棄的石頭153
未來(lái)總是贏家156
鏡中緣159
行為準(zhǔn)則163
第6章重新定義和再創(chuàng)造165
再創(chuàng)造勢(shì)在必行168
徹底改造一切172
忽略競(jìng)爭(zhēng)176
持續(xù)的去商品化178
舊瓶裝新酒也是再創(chuàng)造182
重點(diǎn)不在工具,而在于如何使用工具185
找到你的核心優(yōu)勢(shì)189
與眾不同193
電池和三明治195
行為準(zhǔn)則200
第7章主導(dǎo)未來(lái)203
未來(lái)愿景209
管理未來(lái)愿景212
獅城213
教育愿景216
工作愿景219
學(xué)會(huì)快速失敗221
新未來(lái)的特點(diǎn)223
合作226
信任227
打造更人性化的世界229
明日實(shí)驗(yàn)室:?jiǎn)栴}的力量231
后記:一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)234
概念成形235
公司開(kāi)張235
宏大愿景237
研究過(guò)程237
看到問(wèn)題238
收入來(lái)源239
產(chǎn)品出爐241
隆重登場(chǎng)242
主導(dǎo)公司未來(lái)244
注釋247
出版后記250
第1章從確定性開(kāi)始
1986年3月10日,我應(yīng)邀造訪一家位于堪薩斯市郊的工廠,廠房大而寬敞。我走進(jìn)展示廳,站在麥克風(fēng)前,清了清嗓子。放眼望去,坐席上數(shù)千名員工安靜地等我作報(bào)告。事實(shí)上,他們并不高興,甚至有些惱怒。
福爵咖啡公司(FolgersCoffeeCompany)發(fā)生了一起勞資糾紛,談判陷入僵局。這家工廠經(jīng)營(yíng)了七十五年,這是首次全廠停工召開(kāi)大會(huì)。
幾周前,這家公司一名主管聽(tīng)了我的演講,會(huì)后邀請(qǐng)我去給他們廠的員工講話,因?yàn)樗麄兒蛦T工在勞動(dòng)合同上有矛盾。我向他表示,我是個(gè)預(yù)測(cè)未來(lái)的專(zhuān)家,不是調(diào)解員,處理勞資糾紛不屬于我的專(zhuān)業(yè)范圍。他說(shuō)他很清楚這一點(diǎn),但我在演講中談到了“從確定性開(kāi)始”原則,他覺(jué)得這一原則有助于打破僵局。不論如何,他希望我務(wù)必試試。
于是,這一重要時(shí)刻到來(lái)了。我舔了舔嘴唇,麥克風(fēng)發(fā)出了響聲。
“我叫丹尼爾·伯勒斯,你們的老板請(qǐng)我給大家講講話。事先聲明,他們已經(jīng)付了我錢(qián),所以,既然我來(lái)了,我就要暢所欲言!
人群中傳來(lái)一陣緊張的笑聲。
我接著說(shuō)道:“在開(kāi)始之前,我們可以達(dá)成一些共識(shí)。首先,大家都想保住飯碗對(duì)嗎?”
幾十個(gè)員工嚴(yán)肅地點(diǎn)了點(diǎn)頭。我在白板的第一項(xiàng)“保住工作”邊打了個(gè)鉤。這個(gè)清單是我當(dāng)天早晨列好的,上面寫(xiě)著許多雙方可以達(dá)成的共識(shí)。
“大家都不想全家搬到另一個(gè)城市,對(duì)不對(duì)?”
這次有幾百人點(diǎn)頭,一些人還喊著“那當(dāng)然!”“不然怎樣!”我又在“留在堪薩斯城”上畫(huà)了一筆。
“我看看還有什么……大家都不想看到公司倒閉,對(duì)不對(duì)?”
這樣問(wèn)了一陣子,最后達(dá)成40項(xiàng)共識(shí)。我大聲逐一念出,看了看聚集在大廳里的員工,再看了看坐在一旁的管理層,說(shuō)道:“你們已有40項(xiàng)共識(shí),在我看來(lái),你們唯一需要解決的是如何將這些共識(shí)付諸實(shí)踐!
神奇的是,他們做到了。工人們不再抱怨福爵咖啡公司的管理層,工廠也恢復(fù)了生產(chǎn)。
在這個(gè)工廠發(fā)生了什么?我的話沒(méi)有帶去新的信息,只是通過(guò)提問(wèn),讓大家看到了原本就存在的事實(shí)。但這足以讓雙方打破僵局,重訂合約,恢復(fù)生產(chǎn)。福爵公司的員工已經(jīng)具備解決問(wèn)題的所有條件。問(wèn)題是,他們之前只關(guān)注分歧,把共識(shí)放在一旁。
國(guó)家、夫妻之間也會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題,每個(gè)人都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。我們很容易關(guān)注負(fù)面的東西:解決不了的問(wèn)題、無(wú)法取得共識(shí)的爭(zhēng)議點(diǎn)、不確定的事物。如果我們只關(guān)注這些,就無(wú)法達(dá)成任何共識(shí)。
同樣的道理也能用于未來(lái)。各位是否覺(jué)得,人生在世,充滿了不確定性?甚至,現(xiàn)在比過(guò)去更加充滿了不確定性,世界瞬息萬(wàn)變,無(wú)從知道我們將面臨什么?
其實(shí)不然。不論上述感覺(jué)多么強(qiáng)烈,現(xiàn)實(shí)并非如此。事實(shí)上,今天我們比以往任何時(shí)候都更了解未來(lái)。我們對(duì)未來(lái)的了解遠(yuǎn)高出自己所想,只需知道往何處看。如同福爵公司抗議的員工一樣,我們常被世事難料所嚇倒。但愈關(guān)注不確定性、不為人所知的事物,就愈無(wú)法采取有效行動(dòng)。
美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)就是一例。2004年秋,我參加美國(guó)大眾運(yùn)輸協(xié)會(huì)的晚宴,有機(jī)會(huì)坐在通用汽車(chē)(GM)董事長(zhǎng)兼CEO瓦格納(RickWagoner)旁邊。
晚宴上,社交氣氛漸濃,大家開(kāi)始相互攀談。瓦格納和我們談到汽車(chē)業(yè)的未來(lái)與美國(guó)經(jīng)濟(jì),所言類(lèi)似我所聽(tīng)到的各國(guó)元首和企業(yè)領(lǐng)袖講過(guò)的話。
我們其實(shí)不知道……我們可以做出最好的假設(shè),但誰(shuí)又能猜到未來(lái)怎么發(fā)展?……其實(shí)很難講,不管收集了多少數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè),但未來(lái)根本無(wú)法預(yù)測(cè)。
如果他所言屬實(shí),未來(lái)肯定是風(fēng)聲鶴唳、危機(jī)四伏;如果他所言屬實(shí),人類(lèi)生存狀態(tài)將暗淡無(wú)光;如果他所言屬實(shí),寫(xiě)這本書(shū)也就沒(méi)有任何意義。
所幸事實(shí)并非如此,未來(lái)可以被預(yù)測(cè)。但瓦格納的不確定性觀點(diǎn)卻又是可以理解的。只要看看通用汽車(chē)、美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè),以及美國(guó)當(dāng)前的處境,就能看出端倪。
20世紀(jì)初,美國(guó)的發(fā)展?jié)摿Π烈暼,美?guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的前景無(wú)可比擬。汽車(chē)展現(xiàn)了美國(guó)最精湛的創(chuàng)意發(fā)明,在其出現(xiàn)后一百年的時(shí)間里,永遠(yuǎn)地改變了我們的生活與思維、購(gòu)物與戀愛(ài)的過(guò)程、發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)與散布和平的方式。1953年,20世紀(jì)的中葉,通用汽車(chē)總裁所宣稱(chēng)的“適合通用的,就適合美國(guó)”曾引起廣泛響應(yīng)。而后來(lái)又引申出的“通用走到哪,美國(guó)跟著走到哪”,更是成為美國(guó)家喻戶(hù)曉的口號(hào)。
但通用的經(jīng)營(yíng)走向了何方?就在我和瓦格納共進(jìn)晚餐時(shí),進(jìn)展并不順利。幾十年來(lái),通用汽車(chē)一直是全球汽車(chē)制造業(yè)最大的企業(yè)。原本叱咤風(fēng)云,如今卻虧損幾十億美元,關(guān)閉了幾十家工廠,解雇員工多達(dá)幾萬(wàn)人,情況還可能惡化。2007年第一季度,通用把全球最大汽車(chē)商的寶座拱手讓給豐田汽車(chē),七十五年來(lái)第一次敗北。2009年夏,瓦格納與幾百名主管被迫離職,而通用在政府以天文數(shù)字金額出手救援下,正拼命走出破產(chǎn)的鬼門(mén)關(guān)。通用也從曾經(jīng)的全球最大企業(yè),成為史上最大的失敗案例。
美國(guó)汽車(chē)企業(yè)以卓越的遠(yuǎn)見(jiàn)力發(fā)展起來(lái)。但汽車(chē)產(chǎn)業(yè)后來(lái)卻變成了守衛(wèi)等級(jí)制度這一人類(lèi)天性的犧牲品。美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)停止了對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè),也不再問(wèn):“我們知道哪些是確定的?”
為史上最大的失敗案例。美國(guó)汽車(chē)企業(yè)以卓越的遠(yuǎn)見(jiàn)力發(fā)展起來(lái)。但汽車(chē)產(chǎn)業(yè)后來(lái)卻變成了守衛(wèi)等級(jí)制度這一人類(lèi)天性的犧牲品。美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)停止了對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè),也不再問(wèn):“我們知道哪些是確定的?”
在演講中,我經(jīng)常說(shuō):“如果你能正確預(yù)測(cè)未來(lái),這不是很棒嗎?”然而不出意外,聽(tīng)眾總是會(huì)大笑。可能因?yàn)樗麄儍?nèi)心明白,每當(dāng)有人要預(yù)測(cè)未來(lái),很大程度上都會(huì)出錯(cuò)。你見(jiàn)過(guò)“知名靈媒中彩票”的新聞嗎?但聽(tīng)眾也可能只是開(kāi)心一笑,因?yàn)樗麄冎廊绻軌蝾A(yù)測(cè)未來(lái),那就太好了。想象一下,如果你能正確預(yù)測(cè)未來(lái),會(huì)多有優(yōu)勢(shì)!這本書(shū)的目的就在于此。
我常在講話中提到的另一個(gè)重點(diǎn)是:“你可以精確地預(yù)測(cè)未來(lái)。你要做的就是把可能猜錯(cuò)的部分刪去。”
這一點(diǎn)也常引人發(fā)笑,但我是認(rèn)真的。驚喜的是,當(dāng)你刪去可能猜錯(cuò)的部分,剩下的正確部分足以起到很大作用。問(wèn)題是,你如何分辨二者?這就要擁有遠(yuǎn)見(jiàn)力的七大方法的第一招,也是本章重點(diǎn)。