當今時代，有些行業(yè)逐漸消亡，有些行業(yè)和其他行業(yè)融為一體。這樣的現(xiàn)象比比皆是。

你敢保證你所從事的行業(yè)未來仍能保持現(xiàn)在的形態(tài)嗎？

在拙著《跨行業(yè)競爭策略》中，筆者曾經(jīng)發(fā)出過上述警告。該書還指出，隨著市場逐漸走向成熟，越來越多的企業(yè)不得不和銷售渠道、成本結構、技術優(yōu)勢、行業(yè)模式以及品牌形象截然不同的競爭對手展開商戰(zhàn)�？缧袠I(yè)競爭要求企業(yè)必須跨過行業(yè)界線爭奪顧客。身處跨行業(yè)競爭之中，你不知道哪里會突然冒出新的競爭對手。

而且，跨行業(yè)競爭無法用傳統(tǒng)的競爭策略來解釋。因為那些競爭策略都以同行業(yè)競爭為前提，解讀的是同一個行業(yè)里的原有企業(yè)與行業(yè)新手、客戶企業(yè)之間的角力關系。

如今，跨行業(yè)競爭日益激化。本書聚焦那些改變競爭規(guī)則的企業(yè)，并把這些企業(yè)稱為規(guī)則顛覆者（game changer）。本書的主要目的就是分析規(guī)則顛覆者。

云服務行業(yè)的價格崩塌

截至2015年1月，亞馬遜公司是全球最大的服務器租賃供應商。該公司推出的亞馬遜網(wǎng)絡服務系統(tǒng)（Amazon Web Services，簡稱AWS）在云服務領域占據(jù)全球最大的市場份額。現(xiàn)在，谷歌公司正在奮起直追，微軟公司最近也開始大力發(fā)展同類業(yè)務。

過去，經(jīng)營服務器租賃業(yè)務的主要公司是IBM、惠普等硬件生產(chǎn)廠家。風云變幻，為何不過短短幾年，行業(yè)巨頭就變成了其他公司？

原因在于，亞馬遜和谷歌開始向用戶出租自己在全球范圍內運營的數(shù)據(jù)中心和服務器。

亞馬遜和谷歌原本就擁有大量設備，如今只是把其中的一部分出租給中小企業(yè)。因此它們不是從零開始投資這項業(yè)務，而是充分享受設備投資的規(guī)模優(yōu)勢，把現(xiàn)有資源租借給其他企業(yè)。此外，外租業(yè)務還能夠均衡市場需求，提高服務器的使用效率。因此，亞馬遜選擇充分利用自身優(yōu)勢，以極為低廉的價格提供云服務。該服務滿足了中小企業(yè)的需求，亞馬遜公司的市場占有率迅速上升。

因為是把閑置設備加以有效利用，所以價位能夠定得很低。亞馬遜通過一步一步地積累業(yè)績，最終成功獲得了大企業(yè)的信賴。如今，日本移動通信企業(yè)NTT DOCOMO和索尼銀行（Sony Bank）也已經(jīng)成為亞馬遜的客戶。

然而對于硬件生產(chǎn)廠家等原有企業(yè)來說，亞馬遜等公司的行為無疑是在擾亂市場價格。并且，與亞馬遜不同，硬件生產(chǎn)廠家本身不具備龐大的數(shù)據(jù)中心。它們沒法像亞馬遜一樣低價出租服務器，因此苦于沒有應對的良方。

硬件生產(chǎn)廠家過去通過出租服務器獲得了豐厚的利潤。然而當來自其他行業(yè)的價格破壞者出現(xiàn)在服務器租用行業(yè)里時，競爭規(guī)則發(fā)生了徹底的改變。

顛覆常識的自動化倉庫

不僅如此，亞馬遜在倉庫管理方面也建立了嶄新的機制。該公司沒有采用固定位置存放商品的思路，而是建造了前所未有的新型自動化倉庫。

固定位置存放商品是指把倉庫分區(qū)，明確規(guī)定哪些區(qū)域保管哪類商品。為了能在倉庫中盡快找到需要的商品，人們需要提前規(guī)定好區(qū)域，每個區(qū)域擺放相似類型的商品，方便日后查詢及提貨。

然而亞馬遜的自動倉庫完全沒有采用這種管理方式。有時，同種商品甚至會擺放在不同位置。倉庫也沒有為了便于提貨而把相似類型的商品放在同一區(qū)域。

亞馬遜倉庫實現(xiàn)了自動化，完全由電腦和機器人操作。即使同種商品擺放在不同的位置，機器人也能自動集齊、及時出貨。這種管理方式徹底顛覆了傳統(tǒng)倉儲業(yè)的常識。這種方式不需要熟練工人，誰都可以從事倉庫的管理工作。

此外，亞馬遜充分利用自動化倉庫的優(yōu)勢，已經(jīng)開始提供服務，承接其他公司的倉管、接單、配送等業(yè)務。未來說不定會像前文提到的云服務一樣，徹底破壞傳統(tǒng)物流業(yè)和倉儲業(yè)的競爭規(guī)則。

創(chuàng)造新的成功模式

如上所述，跨行業(yè)競爭讓人無法預測對手會用哪種方式來進攻。一旦新的戰(zhàn)術破壞了競爭規(guī)則，企業(yè)原有的成功模式就會輕易被擊潰。

不過，如果站在進攻者的一方，創(chuàng)造新型成功模式就可以從開發(fā)新業(yè)務及改革創(chuàng)新的視點出發(fā)。在意欲擴大公司業(yè)務的人眼中，眼前的商戰(zhàn)本身就意味著機遇。

另一方面，對防守方的原有企業(yè)來說，首先應該了解會有什么樣的競爭對手，挑起了什么樣的競爭，然后才能選擇相應的對抗策略。本書不僅關注進攻方的競爭方式，而且也關注防守方，即原有企業(yè)的對抗策略。

如果您想讓事業(yè)更上一層樓，構筑出更加穩(wěn)固的商業(yè)模式，歡迎參考本書提供的信息。

內田和成

2015年1月

后 記

結語謀變求存

縱觀經(jīng)濟局勢，跨行業(yè)競爭不斷激化，想必未來還會變得愈加激烈。從這點來看，現(xiàn)在這個時代，一切都有可能發(fā)生。

人們常說，謀變方能求存。不過這并不意味著，只要變化就能存活下來，現(xiàn)實沒有那么簡單。不過可以肯定的是，如果不肯做出改變，企業(yè)就無法繼續(xù)生存。

決定企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素在于，企業(yè)到底關注哪個方面。

這個時候，首先應從消費者的角度觀察現(xiàn)有業(yè)務中存在的矛盾以及消費者的潛在需求。正像本書介紹的諸多案例一樣，消費者的不滿中潛藏著巨大的商機。

不過，如果某種產(chǎn)品或服務之前從未出現(xiàn)過，那么消費者不可能明確表達出自己的需求，這時就需要企業(yè)從自身的角度分析其業(yè)務和策略。按照本書提出的規(guī)則顛覆者的四種類型，企業(yè)可以嘗試對橫軸或縱軸（或者同時對橫軸和縱軸）做一些改變。

1.是否為顧客提供了明確的價值？（關注橫軸）

2.從現(xiàn)有商業(yè)模式出發(fā)，可以采用何種盈利模式？（關注縱軸）

還有一種方法是既不改變橫軸，也不改變縱軸，而是把視線聚焦于自身的業(yè)務流程（價值鏈）。

另一方面，如果是防守方的企業(yè)，那就應該冷靜地分析進攻方的戰(zhàn)術，采用不同于對手的戰(zhàn)術應戰(zhàn)。因為如果采用與對方相同的戰(zhàn)術，原有企業(yè)會面臨更大的損失，從而陷入不利的局面。要想向對手發(fā)起反攻，就要充分了解對方的戰(zhàn)術，選擇對方最懼怕的戰(zhàn)術進攻。

具體策略多種多樣。我們身邊就有很多成功案例。

跨行業(yè)競爭決非與己無關�，F(xiàn)在這個時代，不能把跨行業(yè)競爭當成別人的事情，而應多加關注、參與實踐，應該試著在實踐當中探索出新的發(fā)展戰(zhàn)略。

另外，即使暫時取得了成功，如果不繼續(xù)做出改變，那么成功的局面恐怕也不會維持太久。為了不斷獲得成功，必須不斷地審視自身的業(yè)務模式。

時代在劇變，機遇在涌現(xiàn)。

只有邁出第一步，謀求變化，企業(yè)和個人才能具有無限的可能性。

出版后記

市場在競爭中變幻莫測。

在我們身邊，每天都有企業(yè)閃亮登場，也每天都有企業(yè)前途黯淡。有的行業(yè)已經(jīng)完全銷聲匿跡，有的行業(yè)則融合到了別的行業(yè)里。

誰能保證自己現(xiàn)在正在努力的事業(yè)將來仍會安然無恙呢？

如今，銷售渠道、成本結構、技術優(yōu)勢及品牌形象都截然不同的企業(yè)互相爭奪用戶和市場的跨行業(yè)競爭已經(jīng)成為常態(tài)。剛剛上場的企業(yè)躍躍欲試，希望能夠旗開得勝，開辟出屬于自己的一片新天地；已經(jīng)一路打拼過來的原有企業(yè)也不敢懈怠，既要固守基業(yè)，還要伺機反攻，爭取更上一層樓。

在如此殘酷的競爭當中，如果仍舊墨守成規(guī)，被常識和慣例束縛住手腳，那么無疑會慘遭淘汰。當今的時代需要敢于打破規(guī)則、不按常理出牌的企業(yè)，也就是規(guī)則顛覆者。

本書從價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的視角出發(fā)，根據(jù)是否創(chuàng)造了新的產(chǎn)品或服務、是否創(chuàng)造了新的盈利模式，將規(guī)則顛覆者分為秩序破壞型市場創(chuàng)造型業(yè)務創(chuàng)造型流程改革型四種類型。

在這個過程當中，本書沒有羅列任何關于市場營銷或者競爭策略的艱深理論，而是結合正反兩個方面的大量案例，對上述四種類型逐一加以分析和說明。因此，即使是不具備相關專業(yè)知識的讀者，也能夠清晰透徹地理解各種類型的規(guī)則顛覆者具體采用了哪些競爭策略，取得了哪些業(yè)績和成果。

特別值得一提的是，本書最后一章還專門為受到競爭威脅的原有企業(yè)介紹了針對不同類型規(guī)則顛覆者的防守策略。原有企業(yè)同樣也可以通過利用規(guī)則顛覆者的四種策略，避免與對手正面交鋒，在發(fā)揮已有優(yōu)勢的基礎上，采取有力措施去贏得競爭。

總之，本書旨在為所有希望在競爭中改變平臺、對手和規(guī)則的企業(yè)提供線索，相信無論是進攻一方的新手企業(yè)還是防守一方的原有企業(yè)，都能夠從中得到啟示，構建起行之有效的競爭策略。

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后浪出版公司

2016年10月