市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)生存的基石，同樣的產(chǎn)品采用不同的營(yíng)銷方式所得到的結(jié)果是完全不同的。今天，營(yíng)銷學(xué)成為變化最快的一門學(xué)科，把握其中的規(guī)律變得越來(lái)越難，這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，營(yíng)銷理念快速變化。以往的營(yíng)銷實(shí)踐大多采用的是由上而下的思維，企業(yè)家需要很好地判斷市場(chǎng)的趨勢(shì)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行營(yíng)銷資源的投放。但是，在新的環(huán)境下，營(yíng)銷學(xué)已經(jīng)逐漸變成上下結(jié)合的思維模式，企業(yè)家不但需要有較強(qiáng)的趨勢(shì)把握能力，還要有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析和運(yùn)用能力。其次，技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷操作迅速變化。在互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)如火如荼的今天，人際之間的互聯(lián)和萬(wàn)物的互聯(lián)帶來(lái)了營(yíng)銷方式的深刻變化，營(yíng)銷領(lǐng)域出現(xiàn)了大量與技術(shù)發(fā)展同步的創(chuàng)新。最后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的巨大變化。當(dāng)前的企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向具有新型商業(yè)模式的企業(yè)，線上和線下經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)運(yùn)行的常態(tài)，全渠道營(yíng)銷也成為企業(yè)必須關(guān)注的問(wèn)題。在這種快速變化的環(huán)境之中，如何把握營(yíng)銷的理論和實(shí)踐的變化是所有研究者和實(shí)踐者關(guān)注的問(wèn)題，案例分析恰恰是解決這一問(wèn)題的最優(yōu)方法。另一方面，案例分析已經(jīng)成為營(yíng)銷教學(xué)的主要手段，這是由于市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)是一種很難完全結(jié)構(gòu)化和量化的學(xué)科，在不同的場(chǎng)景之下同樣的問(wèn)題可能應(yīng)該采取完全不同的解決方法。因此，學(xué)生只有通過(guò)大量的案例訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)才能夠較好地掌握營(yíng)銷的規(guī)律。當(dāng)然，我們認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷存在著變與不變之間的辯證關(guān)系，盡管營(yíng)銷的技術(shù)、環(huán)境、人、手段、方法等變化非常大，但營(yíng)銷學(xué)的規(guī)律還是基本保持不變的。因此，案例分析不但要討論變化的東西，也要關(guān)注其背后不變的營(yíng)銷理論和原理。正是秉持這種變與不變的辯證思想，本書精選了我和學(xué)生們撰寫的八篇案例，這些案例包含了四篇中國(guó)管理案例共享中心的百優(yōu)案例，它們分別是《品牌建設(shè)：北京電視臺(tái)》（2011年）、《渠道跨界經(jīng)營(yíng)沖突：維康藥業(yè)》（2012年）、《B2B企業(yè)線上和線下渠道整合：研華科技中國(guó)公司》（2013年）、《線上和線下協(xié)同經(jīng)營(yíng)：京衛(wèi)元華醫(yī)藥公司》（2015年）（標(biāo)題有變動(dòng)）；另外四篇案例即《東西方管理模式?jīng)_突：中國(guó)招標(biāo)網(wǎng)》《電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)：劉璇星店》《微信社群營(yíng)銷：新苑陽(yáng)光公司》《國(guó)際營(yíng)銷：冠捷集團(tuán)MMD公司》均由時(shí)任的企業(yè)創(chuàng)始人或高管在我的指導(dǎo)下完成案例寫作。這些案例大多在MBA課堂上多次使用，并獲得了非常好的教學(xué)效果。以下對(duì)本書的案例做一個(gè)簡(jiǎn)單描述。案例一B2B企業(yè)線上和線下渠道整合：研華科技中國(guó)公司。本案例是一個(gè)B2B企業(yè)線上和線下渠道整合的案例。B2B渠道體系的特點(diǎn)是經(jīng)銷商在銷售過(guò)程中會(huì)參與系統(tǒng)設(shè)計(jì)、集成和服務(wù)。因此，在B2B行業(yè)之中，企業(yè)與經(jīng)銷商的緊密配合是非常需要的。但是，線上經(jīng)銷體系的建設(shè)必然會(huì)帶來(lái)渠道的沖突，如何建立線上和線下渠道緊密協(xié)作的體系是很多B2B企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。本案例對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行了討論。案例二品牌建設(shè)：北京電視臺(tái)。北京是中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心，擁有各類資源。但是，在這樣一個(gè)資源豐富的都市，北京電視臺(tái)并沒(méi)有獲得其應(yīng)有的市場(chǎng)地位；相反，它與湖南衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視等地方衛(wèi)視相比只具有較弱的觀眾品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度。那么，北京電視臺(tái)應(yīng)該怎樣建設(shè)自己的品牌才能夠充分利用當(dāng)前的資源優(yōu)勢(shì)，獲得相應(yīng)的品牌資產(chǎn)和品牌地位呢？本案例對(duì)此進(jìn)行了描述和分析。案例三渠道跨界經(jīng)營(yíng)沖突：維康藥業(yè)。竄貨和跨界經(jīng)營(yíng)在中國(guó)市場(chǎng)中是很難杜絕的現(xiàn)象，任何公司在進(jìn)行渠道管理時(shí)都必須考慮如何面對(duì)這類渠道沖突。一般認(rèn)為，企業(yè)可以采取嚴(yán)厲的手段杜絕跨界經(jīng)營(yíng)行為，但是，在實(shí)際的操作之中要解決這一問(wèn)題并非易事。維康藥業(yè)的案例展示了一個(gè)積極進(jìn)取的經(jīng)銷商拓展鄰家空白市場(chǎng)的事件，在這一渠道沖突中，企業(yè)面臨著兩難的境地，處罰會(huì)打擊經(jīng)銷商的積極性，不處罰會(huì)影響整個(gè)管理體系，如何解決這一問(wèn)題將展現(xiàn)公司的管理智慧。案例四東西方管理模式?jīng)_突：中國(guó)招標(biāo)網(wǎng)。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在起步階段大多采用情義為主導(dǎo)的東方管理模式。但是，隨著企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，情義為主導(dǎo)的東方管理模式將會(huì)逐漸不適應(yīng)其發(fā)展要求。這時(shí)，很多創(chuàng)始人會(huì)走向另外一個(gè)極端，即采用完全西方化的規(guī)則管理模式，但是這一轉(zhuǎn)變往往又會(huì)帶來(lái)較大的問(wèn)題，如何進(jìn)行管理模式的調(diào)整往往是創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須解決的問(wèn)題。案例五電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)：劉璇星店。淘寶店鋪的運(yùn)營(yíng)往往會(huì)遇到與所代理的品牌廠商沖突的情況，這種沖突表現(xiàn)在廠商與淘寶店鋪在供貨、價(jià)格、時(shí)間、返點(diǎn)等各個(gè)方面。劉璇星店的案例也講述了這樣一種沖突的情景，他們面臨建設(shè)自有品牌和繼續(xù)代理品牌之間的矛盾，本案例對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了深入的分析。案例六微信社群營(yíng)銷：新苑陽(yáng)光公司。通過(guò)微信構(gòu)建社群，建立與客戶的關(guān)系，從而產(chǎn)生持久的銷售是社群營(yíng)銷的主要形式，它是社會(huì)化客戶關(guān)系管理的一種重要模式。本案例描述了新苑陽(yáng)光的微信社群營(yíng)銷過(guò)程，這家公司是一家農(nóng)業(yè)企業(yè)，它以微信社群為核心，建立了線上和線下的聯(lián)動(dòng)體系，有效地促進(jìn)了企業(yè)的產(chǎn)品銷售和生存發(fā)展。案例七線上和線下協(xié)同經(jīng)營(yíng)：京衛(wèi)元華醫(yī)藥公司。傳統(tǒng)企業(yè)如何建立線上經(jīng)營(yíng)體系一直是一個(gè)難題，他們遇到的主要問(wèn)題是如何低成本地構(gòu)建線上體系？如何使線上和線下經(jīng)營(yíng)體系相互協(xié)調(diào)和配合？京衛(wèi)元華醫(yī)藥公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也遇到了同樣的問(wèn)題，在構(gòu)建線上經(jīng)營(yíng)體系過(guò)程中，出現(xiàn)了一系列的線上和線下經(jīng)營(yíng)體系沖突的問(wèn)題。京衛(wèi)元華醫(yī)藥公司通過(guò)對(duì)這些沖突的解決，順利地建立了在線經(jīng)營(yíng)體系，并形成了線上和線下相協(xié)調(diào)的經(jīng)營(yíng)模式。案例八國(guó)際營(yíng)銷：冠捷集團(tuán)MMD公司。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，渠道體系的建設(shè)是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。本案例討論了冠捷集團(tuán)MMD公司進(jìn)入馬來(lái)西亞市場(chǎng)和更換經(jīng)銷商的過(guò)程，真實(shí)地反映了當(dāng)年的渠道決策場(chǎng)景。通過(guò)經(jīng)銷商的選擇與更換，冠捷集團(tuán)MMD公司從瀕臨退出馬來(lái)西亞市場(chǎng)發(fā)展到占據(jù)該國(guó)市場(chǎng)的2成以上的份額。該案例提出了在國(guó)際營(yíng)銷過(guò)程中經(jīng)銷商選擇的新標(biāo)準(zhǔn)和新模式。中國(guó)企業(yè)有著大量的創(chuàng)新性營(yíng)銷實(shí)踐，這些創(chuàng)新性營(yíng)銷實(shí)踐有必要通過(guò)各種形式進(jìn)行展示和深入研究，它們也應(yīng)該成為營(yíng)銷學(xué)科知識(shí)體系的有機(jī)組成部分。本書希望通過(guò)完整的案例和案例分析，展示部分中國(guó)的創(chuàng)新性營(yíng)銷實(shí)踐。當(dāng)然，由于作者的水平所限，不充分和不完善之處在所難免，敬請(qǐng)各位同仁和讀者批評(píng)指正。
黃勁松