前言 為什么要閱讀本書 無論是跨國公司、政府部門還是非營利機構，績效評價指標在世界各地的企業(yè)中都出現(xiàn)過失敗。許多公司采用的評價指標只靠憑空設想，與企業(yè)的關鍵成功因素絲毫不相關。這些指標通常按照每月、每季度的頻率進行評價。管理部門評估這些指標時只能得出這樣的結論：“這個季度的情況不錯”，或者“這個月的情況很糟糕”。 績效評價指標有助于將企業(yè)的日�；顒雍蛻�(zhàn)略目標相聯(lián)系。本書將幫助企業(yè)開發(fā)、實施和應用關鍵績效指標，而這些績效評價指標將對你的企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。 采用關鍵績效指標的幾大好處 我們可以將關鍵績效指標的優(yōu)點進行歸類，分以下3個標題進行討論：

       1.將企業(yè)的日�；顒优c關鍵成功因素密切關聯(lián)，有利于及時調(diào)整企業(yè)活動。

       2.提高績效。

       3.大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感，權責分明。 將企業(yè)的日�；顒优c關鍵成功因素密切關聯(lián)，有利于及時調(diào)整企業(yè)活動。如圖P- 1所示，即使公司制訂了戰(zhàn)略計劃，各個團隊的工作方向也常常偏離預期軌道。制定績效評價指標應該建立在認真研究企業(yè)關鍵成功因素的基礎之上。關鍵成功因素能夠幫助企業(yè)員工調(diào)整各自的日常活動，使之與企業(yè)關鍵成功因素的方向保持一致，如圖P-2所示。這樣的行為調(diào)整往往正是一般企業(yè)和一流企業(yè)相比缺失的那個環(huán)節(jié)。

         圖P-1　偏離公司戰(zhàn)略   圖P-2　與公司戰(zhàn)略方向保持一致  迪恩·斯皮策（Dean Spitzer）在其著作《改革績效評價指標》1（Transforming Performance Measurement）中指出，管理層扮演的最重要的角色之一就是向員工傳達公司對他們的期待。他進一步解釋說，“員工會按照管理層檢查的標準（即評價指標）展開工作，而并不一定按照管理層期待的標準去展開工作�！卑凑者@個邏輯，我們需要出臺正確的評價指標。關鍵績效指標是唯一將工作場所的日�？冃�同企業(yè)關鍵成功因素真正掛鉤的評價指標。一些人認為，年度計劃建立在中期展望（圖P-3中稱之為發(fā)展計劃）的基礎上，而中期展望與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相關，因此企業(yè)戰(zhàn)略也就與日�；顒酉嚓P。這個推理雖然在理論上說得過去，在實踐中卻是無效的。企業(yè)戰(zhàn)略是一個很寬泛的概念，包含方方面面的內(nèi)容，而年度計劃只是單一的流程，所以會導致許多問題。  圖P-3　關鍵績效指標與公司戰(zhàn)略目標掛鉤  提高績效�？冃гu價指標能夠也應該能夠?qū)�績效產(chǎn)生重大影響。評價指標如下： 推動工作進展，有助于人們看到目前的工作進度，刺激采取進一步行動。 更加直觀、更加平衡地展示績效情況，讓人們將關注的重點放到重要的工作上來。 提高客觀性——迪恩·斯皮策2指出，員工事實上喜歡評價制度，甚至 喜歡被評價，但他們不喜歡主觀的評價。 提高管理者的理解力、決策力和執(zhí)行力——斯皮策指出，如果一直沒有評價指標，管理者就無法進行優(yōu)良的管理。評價指標可以改善管理者對業(yè)務的直覺，并大大提升決策成功率。 提高績效的連貫性——斯皮策指出，真正的成功是指長期來看始終如一的成功。 有助于對目前工作的進展情況提供及時的反饋信息，盡早向企業(yè)管理層發(fā)出警示信號。 通過鼓勵及時反饋、展望未來活動（例如，首席執(zhí)行官應該每周閱讀未來兩周內(nèi)安排的慶�；顒�、表彰活動的清單）、鼓勵創(chuàng)新、摒棄壞的管理習慣、支持成功的管理習慣（如表彰、培訓、輔導等），為公司未來的健康發(fā)展做準備。 大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感，權責分明。彼得·德魯克3（Peter Drucker）曾將領導者比作一個管弦樂團的指揮。領導者只需確定總體方向和時間，剩下的執(zhí)行工作可以交給專家們（管弦樂團的演奏者）去做�？冃гu價指標既可以將“需要做的工作”傳達給管理層，又可以幫助員工了解公司對他們的期待和要求。有了績效評價指標，領導者負責確立總體方向，員工每天可以以這些指標為基準，監(jiān)測自己的工作是否取得了進步。豐田公司采納了注重培訓、相信員工的管理模式。任何不正確的決策都被視為培訓的失誤，而不是個人的失誤。將權力委托給一線員工是關鍵績效指標的一個重要基石（參閱本書第7章）。彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》4（In Search of Excellence）中對這個問題進行了詳盡的探討。 至今為止,我還沒有遇到過喜歡失敗、覺得失敗會帶來回報的人。只要公司制定了合適的評價指標，員工的積極性一定會被激發(fā)出來，每一個員工都會努力去爭取成功。 日本企業(yè)哲學的“持續(xù)改善”理念（Kaizen）與本書 日本企業(yè)哲學秉承“持續(xù)改善”的指導原則，認為創(chuàng)新源自日常的活動。從這個意義來說，《關鍵績效指標》第3版正是我為管理的持續(xù)改善而做出的進一步貢獻。本書包括我的一些最新的思想和管理理念，我的關鍵績效指標白皮書5中也記錄了不同版本的發(fā)展情況。 本書旨在幫助那些即將實施關鍵績效指標項目的管理者以及公司的高級管理層，讓他們意識到重新斟酌其評價指標的必要性。第3版中新增了許多內(nèi)容，如表P-1所示。  表P-1　第3版中新增的內(nèi)容  阻礙關鍵績效指標發(fā)揮作用的因素 在我撰寫《關鍵績效指標》第1版時，我就已經(jīng)意識到了關鍵績效指標失效的一些原因。在第3版中，我嘗試將這些因素進行歸納。這些因素限制了關鍵績效指標的效力，令許多企業(yè)無法為未來發(fā)展做好充分的準備。  有關關鍵績效指標的一些認識誤區(qū) 在我們正式進入實施關鍵績效指標的討論之前，我們首先需要弄清楚，你的公司到底為什么需要績效評價指標。你可能有很多原因，而其中一些卻會導致失敗。人們對關鍵績效指標的認識還存在很多誤區(qū)。 在本書中，我列出了有關績效評價指標的一些常見的認識誤區(qū)。  正如6個世紀前，人們相信世界是平的，這一認識誤區(qū)阻礙了科學的進步。而如今，許多企業(yè)仍然將一些舊思想盲目地應用到企業(yè)的評價、監(jiān)控和績效改善的實踐中。所以，必須理清概念，革新想法，走出這些誤區(qū)（參見本書第2章）。  無心行為：績效指標的陰暗面 企業(yè)的管理人員常常將一些評價指標隨意拼湊到一起，對企業(yè)績效進行評價。他們不了解企業(yè)的關鍵成功因素，也不了解每一個評價指標導致的行為后果。本書第3章說明，每一個評價指標都有一個陰暗面，即負面的后果。關鍵是管理者要了解這些陰暗面。其實，在一家企業(yè)采用的評價指標中，一半以上都可能造成無心的負面影響。本書將反復強調(diào)理解評價指標的陰暗面、少選幾個評價指標、選擇那些負面影響最小的評價指標的重要性。本書第3章介紹的火車服務和醫(yī)院的故事說明了績效評價指標的負面影響。  績效工資對關鍵績效指標的誤用 績效工資的合同中經(jīng)常使用關鍵績效指標。這種做法將關鍵績效指標變成了“關鍵政治指標”，變成了一個可以被操縱的指標。在本書第2章中，我將進一步闡明，本書定義的關鍵績效指標應該是“比賽的入場券”，而絕不是薪酬結構的一部分。 附錄A列出了我對績效工資基石的一些想法。 傳統(tǒng)的平衡計分卡方法失效的原因 卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）在平衡計分卡績效評價方面所做的工作無人能及。他們使用平衡計分卡來保證企業(yè)精心設計戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)平衡，并對實施情況進行監(jiān)控和管理。 他們在哈佛商學院發(fā)表的論文堪稱經(jīng)典杰作，后來的著作《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》（The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action）也是句句箴言。身為一個作家，我能體會他們的艱苦勞動。在短時間內(nèi)收集到那么多實例分析的材料，付出的努力可以想象。 然而，十幾年來，我一直在思考這樣一個問題：當我們大家都已經(jīng)廣泛接受實施公司戰(zhàn)略、平衡績效的理念后，為什么那么多應用平衡計分卡的實踐卻無法實現(xiàn)其預定目標呢？ 本書中，我將首次對應用關鍵績效指標和應用平衡計分卡這兩個方法進行區(qū)分。我還將討論平衡計分卡失效率高的原因，并提出平衡計分卡需要對其方法論進行更新（見本書第18章）。 關鍵績效指標方法上的一些變化 我們對關鍵績效指標方法論的研究取得了巨大的進展，我希望這些新進展能夠促使更多企業(yè)采納關鍵績效指標，實現(xiàn)公司的繁榮發(fā)展。  更強調(diào)確立關鍵成功因素的重要性 為澳大利亞工業(yè)部（AusIndustry,澳大利亞的一個政府部門）撰寫關鍵績效指標手冊的人員向我介紹了關鍵成功因素的概念。那是我首次接觸到這個概念。他們將關鍵成功因素定義為“能夠決定企業(yè)健康、活力和發(fā)展的事件或者方面”。本書第2章中強調(diào)，認為績效評價指標主要是為了幫助管理者實施公司戰(zhàn)略項目的想法是一個認識誤區(qū)。在我看來，績效評價指標的主要目的是保證公司員工將工作時間花在企業(yè)的關鍵成功因素上。如果員工不了解企業(yè)的關鍵成功因素是什么，就好比不帶守門員或者帶個差勁的守門員去參加世界杯比賽一樣。你可以參加比賽，但絕對不會取得成功。 本書第11章將討論確立企業(yè)關鍵成功因素的流程。  提供更多例子，幫你找出你所在企業(yè)的關鍵成功因素 多年來，我與客戶召開了多場企業(yè)內(nèi)部的研討會。通過討論和觀察，最初讓我困惑的一些有關關鍵績效指標方法論的問題迎刃而解。我也了解了許多客戶通過修改具體方法，使關鍵績效指標適合公司具體實踐的例子。在新版本中，我有機會學習并分享他們的智慧，讓更多讀者從中受益。我十分感激他們的分享。  關鍵成功因素關注的是企業(yè)內(nèi)部實際運營情況 最近我意識到，必須強調(diào)關鍵成功因素關注的是公司實際運營的情況。這一點非常重要。一家慈善機構的董事會指出，提交給他們的關鍵成功因素過于關注內(nèi)部，他們想看到外部的關鍵成功因素。這個想法可以理解，董事會采取的是從外向內(nèi)的視角。該董事會需要的外部成功因素要列出他們想看到的結果和影響�！拔覀円�讓企業(yè)上交這樣、那樣的答卷。這樣，我們就可以判斷企業(yè)戰(zhàn)略是否成功實施�！边@些表述雖然聽起來有道理，但必須與關鍵成功因素區(qū)分開來。他們的成功將是員工每天實施企業(yè)內(nèi)部關鍵成功因素的直接結果。 在我組織召開的許多機構內(nèi)部研討會上，我經(jīng)常注意到一個問題，那就是人們常常把關注公司實際運營情況的關鍵成功因素和結果/影響相混合。最近的思考讓我對解決這個問題的方法更加明朗。正確區(qū)分關鍵成功因素非常重要，而首先，我們需要花費精力理解它并予以實施。本書第11章將詳細闡述這個問題。  簡化的6階段法包含了之前版本12步的內(nèi)容 在我撰寫的《關鍵績效指標》第1版和第2版中，我介紹了12步的流程。這個流程歷時16周，適合應用在全職員工人數(shù)超過500人的企業(yè)中（見表P-2）。 我還給出了一個精簡的流程，歷時12周，適合應用在全職員工人數(shù)不到200人，但首席執(zhí)行官和高級管理團隊有決心、積極性強的企業(yè)中。 一些客戶希望我能夠進一步簡化流程，于是我以此為契機又推出了本書的第3版，重新思考這個方法，使它更加適應用戶需要，更容易使用。新模型采取的是6階段流程，包含了原來的12步的內(nèi)容（見表P- 3）。 關鍵績效指標項目的基石部分進行了大幅改動 在正式開始實施關鍵績效指標項目、獲取成功的機會之前，我們首先需要確立一些基石。這7個基石支撐著關鍵績效指標的6個階段，它們的存在和狀況決定了關鍵績效指標的成�。ㄒ妶DP- 4）。  表P-2　歷時16周的12步模型執(zhí)行時間表   表P-3　12步流程合并為6階段流程   圖P-4　支撐6階段流程的7個基石 “放棄那些無法交付成果的流程。”這個基石的確立源自我對彼得·德魯克作品的專心研讀。我知道，如果我能真正理解這位大師書中的觀點，那我一定會進一步加深對績效管理的理解。 在德魯克眾多膾炙人口的睿智思想中，“放棄”是一個核心觀點。德魯克認為，放棄是一股重要的力量，是創(chuàng)新的源泉。放棄的行動表明管理層已經(jīng)認識到一些項目永遠無法實現(xiàn)預期成果，因此早晚都要面對現(xiàn)實。管理層必須給關鍵績效指標項目團隊充足的時間，并為平衡計分卡投入適當?shù)臅r間和精力。 在企業(yè)內(nèi)部任命一名首席評價官。企業(yè)需要一種新的評價方法，該方法需要廣泛征詢意見，促進員工和管理層之間的合作關系，最終使員工的行為活動與企業(yè)關鍵成功因素和戰(zhàn)略方向相一致，而這需要由一名經(jīng)過專業(yè)培訓的員工來實施。 我已經(jīng)在關鍵績效指標領域研究多年，花費了大量的時間探索其中的奧秘。經(jīng)過多年的研究，我清楚地意識到一點：企業(yè)內(nèi)部必須有一位評價指標的專家。迪恩·斯皮策６將這位專家稱為首席評價官。 現(xiàn)在，我要高度強調(diào)這個職位的重要性，并將之確立為一個不容商榷的基石。本書中，我解釋了為什么一定要在企業(yè)內(nèi)部任命首席評價官（見本書第7章、第9章）。 “讓全體企業(yè)員工理解主導性關鍵績效指標的定義�！�20多年來，我一直致力于關鍵績效指標如何在企業(yè)中發(fā)揮作用的研究。我意識到，如果一個企業(yè)沒有真正理解關鍵績效指標的定義，無法正確區(qū)分哪個是關鍵績效指標，哪個不是關鍵績效指標，則進步空間將十分有限。 我常常發(fā)現(xiàn)，許多員工參加了企業(yè)為期兩天的關鍵成功因素研討會后，不久就將所有的評價指標都稱作關鍵績效指標。 在首席執(zhí)行官領導下的高級管理團隊必須將關鍵績效指標的新意義傳達給公司每一位員工，對不符合關鍵績效指標的評價方式予以及時糾正。 首席評價官的工具箱 我撰寫的書有一個共同的特點，那就是重點關注工作的實施。我認為，我的角色是為大家準備前進的路線，推測關鍵績效指標團隊將要穿越的障礙，并列出他們將需要承擔的主要任務。 每項工作的實施都將反映出企業(yè)的文化、該企業(yè)為未來發(fā)展所做的準備、首席執(zhí)行官和高級管理團隊的投入，以及企業(yè)內(nèi)部選出的實施此項目員工的專業(yè)水平。 本書中，我提供了一個PDF格式的模板，讀者可以結合本書使用這些模板。 實例研究 我有幸作為一個觀察者見證了一些公司關鍵績效指標的實施過程。在此基礎上，我進一步拓展了關鍵績效指標的課程。 常見的關鍵成功因素及相關的評價指標 通常情況下，企業(yè)需要貫徹實施本書建議的各個流程。不過，總是有客戶要求我提供一些常見關鍵成功因素的具體例子，以及相關的績效評價指標。 在本書第17章的表格中，我列出了一些有用的關鍵成功因素和關鍵成果指標、成果指標、績效指標和關鍵績效指標。 與其他方法的比較 在本書第18章中，我將主導性關鍵績效指標的方法與卡普蘭和諾頓的平衡計分卡、斯戴西·巴爾（Stacey Barr）的PuMP，以及保羅·尼文（Paul Niven）的平衡計分卡進行了比較。我還介紹了他們作品中的一些重要內(nèi)容，建議讀者閱讀。 首席評價官的工作描述 為了關鍵績效指標項目的順利進行，我借助迪恩·斯皮策的理念，對首席評價官這個職位進行了工作描述（參見附錄B）。我堅信，只有當企業(yè)充分投入，從機構內(nèi)部任命一名人才擔任首席評價官的職位時，關鍵績效指標才能真正發(fā)揮作用。 績效評價指標表 與本書前兩版相似，我在一張表格中提供了200多個績效評價指標（詳見附錄E）。表中列出的評價指標可以幫助讀者開啟實施關鍵評價指標的進程。讀者在召開研討會期間可以閱讀這些績效評價指標，它們是非常有價值的資源。 表中列出的評價指標包括績效指標、成果指標、關鍵績效指標和關鍵成果指標。關鍵績效指標項目團隊負責確定最終的評價指標應具體歸為以上哪個類別。 領導并推介變革 本書中我投入了大量的精力闡述這一重要領域，還向讀者介紹了約翰·科特的作品7。 更強調(diào)銷售流程 許多項目失敗的原因并不是因為沒有需求或者項目本身沒有意義，而是因為高級管理團隊、管理人員和員工沒有全心全意地投入。本書中，我用了一整章的篇幅（見第10章）介紹銷售，內(nèi)容從準備簡短的“電梯演講”的技巧到如何向高級管理團隊進行引人入勝的陳述匯報。此外，本書附錄C還包含了我的管理學著作8的一個部分，提供了25條建議，幫助讀者提升“推介變革”的演說技巧。 PowerPoint演示文稿營銷方案 為幫助讀者，我的網(wǎng)站上提供了一些免費的PowerPoint演示文稿，讀者做陳述匯報時可以用作參考。 可用的電子資源 為了利用本書中介紹的一些方法更好地實施公司戰(zhàn)略，你可以參考下面列出的電子資源（一些需要收取小額費用）： 網(wǎng)絡廣播和錄制的陳述報告。其中一些資源是免費的，另一些需向第三方付費使用。 本書中介紹的所有模板、大多數(shù)報告的電子版。 注釋