不負于偉大的時代
作為一名專注于戰(zhàn)略和組織管理咨詢的資深企業(yè)變革顧問，在最近兩三年，在幫助各種所有制背景、各個行業(yè)的大中型企業(yè)董事會推進戰(zhàn)略變革的過程中，我總能感受到一種深刻的轉型壓力。

旋渦中的戰(zhàn)略
無論是任正非所言戰(zhàn)略只能大體正確，還是阿里巴巴曾鳴所提倡的看十年，做一年，都代表了一線企業(yè)家對當前商業(yè)背景下難以精確確認戰(zhàn)略的一種感慨。
數(shù)字技術、移動互聯(lián)和人工智能帶領我們進入一個全新的快時代，全面的個性細分和不斷迭代升級的競爭使得客戶和產(chǎn)業(yè)環(huán)境越來越難以把握，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維方法越來越顯得緩慢和笨拙，企業(yè)陷入戰(zhàn)略不夠明晰則團隊方向不一致，方向太明晰則束手束腳難以快速應變的怪圈。

混沌的組織
為了同時實現(xiàn)深度專業(yè)化和快速應對外部變革，企業(yè)的組織必須一方面保持傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)模化和專業(yè)化優(yōu)勢，一方面兼?zhèn)湫∑髽I(yè)的高效和柔性。如何在傳統(tǒng)大企業(yè)的垂直科層組織上動手術，實現(xiàn)對大企業(yè)僵化病的刮骨療毒，日益成為管理者工作中的首要任務。

茫然無措的企業(yè)領袖
面對內(nèi)部日益專業(yè)化的人才團隊和外部日益復雜的競爭環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)領袖的角色越發(fā)尷尬，事無巨細的微觀決策在外部巨變的背景下難免有刻舟求劍之嫌，使得崇尚分權賦能的管理層怨聲載道；而過于宏觀和泛化的指導又使得企業(yè)難以形成推動變革的堅實中流砥柱，企業(yè)缺乏朝著一個方向的飽和攻擊能力。
為了系統(tǒng)地解決這一系列困惑，從2016年年初開始，我和我的合伙人討論，決意成立研究團隊，通過總結自身的咨詢經(jīng)驗和研究國際國內(nèi)領先企業(yè)的先進實踐，并結合對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學、制度經(jīng)濟學、動態(tài)戰(zhàn)略、自組織管理等領域理論發(fā)展的研究，為中國企業(yè)的未來發(fā)展探路。這一艱難而有趣的求索過程，將形成對中國企業(yè)在領導人、戰(zhàn)略和組織領域未來變革方向探索的三部曲。本書是其中的第一部，聚焦于組織平臺化的深度研究，雖然只能算一家之言，但希望這一有意義的上下求索能被有識之士繼續(xù)下去，最終能幫助中國企業(yè)家真正明晰未來的變革方向和路徑，為中國成就更多的世界級企業(yè)做理論鋪墊。
從2017年開始，平臺型組織這一話題，在谷歌、優(yōu)步、華為、海爾、永輝、萬科等眾多領先企業(yè)的推動下，獲得了廣泛關注。但直到今天，雖然許多企業(yè)家和管理學者都認為這一趨勢代表未來，可對于到底如何定義平臺型組織，為什么必須推動組織的平臺化改革，傳統(tǒng)企業(yè)如何向平臺型組織轉型等一系列關鍵命題依然缺乏共識；各種先行的探索，在增強企業(yè)柔性的同時如何保持企業(yè)的優(yōu)勢和對戰(zhàn)略方向的聚焦能力方面依然有許多問題懸而未決。
我們的深入研究表明，隨著數(shù)字化技術的全面深化，企業(yè)不僅在內(nèi)部治理上有能力更開放，而且更多的賦權賦能于一線，在外部治理上也有條件實現(xiàn)更深入的聯(lián)盟，甚至形成高度一致的利益共同體。內(nèi)部與外部治理逐漸趨同，走向一種運用即時數(shù)字化鏈接和開放的產(chǎn)權激勵理念形成的新型治理模式平臺治理。企業(yè)的邊界也將大幅拓寬，傳統(tǒng)的企業(yè)及其外部合作者逐漸演變成一個產(chǎn)業(yè)更加廣泛、邊界更加模糊的生態(tài)聯(lián)盟平臺企業(yè)。
為了實現(xiàn)深度專業(yè)和高度柔性的統(tǒng)一，平臺企業(yè)必須一方面實現(xiàn)基礎設施大規(guī)模集中，在數(shù)字技術的支持下實現(xiàn)模塊化按需調(diào)用；另一方面確保每個具體業(yè)務單元能夠被高度賦能賦權，擁有較為充分的高能產(chǎn)權激勵，使得每個業(yè)務單元都有動力、有能力去實現(xiàn)客戶的按需定制和即時響應。
隨著組織的全面平臺化，平臺企業(yè)的領導和治理都將需要全新的理念，平臺企業(yè)的領導層必須更多地扮演好長遠趨勢的洞察者和使命的堅守者，通過締造使命，堅守價值觀，設計中長期利益共享機制，締造員工與企業(yè)之間的強大心理契約，成就通過創(chuàng)新和創(chuàng)造解決客戶基本問題的偉大企業(yè)，并盡最大可能實現(xiàn)企業(yè)的高度柔性化和基業(yè)長青。
毫無疑問，雖然對這一系列管理問題我們已經(jīng)積淀多年，對這一具體命題也進行了歷時3年的深入和系統(tǒng)研究，但由于能力限制，我們的解答不一定是這一命題的最終答案。然而我們自信，我們這一階段性探索的成果是有啟發(fā)性的，能夠成為更多探索者進一步探路的墊腳石。
從面朝黃土背朝天的農(nóng)村苦孩子，到今天濃縮20年積淀立一家之言的管理理論探路者，我深知，和我的祖輩和父輩相比，我們生存于一個偉大的時代。
和兒童時代的缺吃少穿、饑寒交迫相比，我們有了富足的生活和追求財富自由的權利；和年輕時的躬耕于阡陌之間，遐想幾十里外燈火輝煌的繁華縣城世界相比，我們可以走得更遠，甚至有條件環(huán)游世界；和少年時的一兩本殘缺的《辭�！泛臀鋫b小說啟蒙我們的課外閱讀相比，今天我們面前展開著從天文地理到人文物理的浩瀚知識世界。正是這個由無數(shù)改革者、企業(yè)家和創(chuàng)新者鑄就的偉大時代，成就了無數(shù)個中華五千年以來最幸運的我，使得我們擁有前人從未有過的自由、富足、聰慧、自信。
感恩于時代的最好方式，就是為下個即將到來的新時代不斷向前拓荒。我堅信，于篳路藍縷中拓荒過40年的中國改革者和企業(yè)家一定能忠于職守，通過更多的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)來奠定一個更強大的盛世中國。而作為管理學術研究者和一名中國企業(yè)家的變革顧問，我和我的伙伴們也將堅守于管理理論探索和實踐拓荒的前沿，為中國經(jīng)濟的全面轉型和中國企業(yè)競爭力的全面升級貢獻更多的才智和心力。
正值改革開放40周年之際，感恩這個時代，感恩以鄧小平為代表的中國改革者，感恩無數(shù)作為合作伙伴或研究對象的中國企業(yè)家，感謝我的妻子、父母和家人，感謝我可愛的希希寶貝，感謝伴我同行15年的智邑咨詢各位同人，是你們給了我堅持自身信仰的理由。
期盼各位學術同人和先行實踐者的批評和指正！
謝謝！
2018年夏于智邑咨詢中國企業(yè)戰(zhàn)略研究中心
不負于偉大的時代
作為一名專注于戰(zhàn)略和組織管理咨詢的資深企業(yè)變革顧問，在最近兩三年，在幫助各種所有制背景、各個行業(yè)的大中型企業(yè)董事會推進戰(zhàn)略變革的過程中，我總能感受到一種深刻的轉型壓力。

旋渦中的戰(zhàn)略
無論是任正非所言戰(zhàn)略只能大體正確，還是阿里巴巴曾鳴所提倡的看十年，做一年，都代表了一線企業(yè)家對當前商業(yè)背景下難以精確確認戰(zhàn)略的一種感慨。
數(shù)字技術、移動互聯(lián)和人工智能帶領我們進入一個全新的快時代，全面的個性細分和不斷迭代升級的競爭使得客戶和產(chǎn)業(yè)環(huán)境越來越難以把握，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維方法越來越顯得緩慢和笨拙，企業(yè)陷入戰(zhàn)略不夠明晰則團隊方向不一致，方向太明晰則束手束腳難以快速應變的怪圈。

混沌的組織
為了同時實現(xiàn)深度專業(yè)化和快速應對外部變革，企業(yè)的組織必須一方面保持傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)模化和專業(yè)化優(yōu)勢，一方面兼?zhèn)湫∑髽I(yè)的高效和柔性。如何在傳統(tǒng)大企業(yè)的垂直科層組織上動手術，實現(xiàn)對大企業(yè)僵化病的刮骨療毒，日益成為管理者工作中的首要任務。

茫然無措的企業(yè)領袖
面對內(nèi)部日益專業(yè)化的人才團隊和外部日益復雜的競爭環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)領袖的角色越發(fā)尷尬，事無巨細的微觀決策在外部巨變的背景下難免有刻舟求劍之嫌，使得崇尚分權賦能的管理層怨聲載道；而過于宏觀和泛化的指導又使得企業(yè)難以形成推動變革的堅實中流砥柱，企業(yè)缺乏朝著一個方向的飽和攻擊能力。
為了系統(tǒng)地解決這一系列困惑，從2016年年初開始，我和我的合伙人討論，決意成立研究團隊，通過總結自身的咨詢經(jīng)驗和研究國際國內(nèi)領先企業(yè)的先進實踐，并結合對產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學、制度經(jīng)濟學、動態(tài)戰(zhàn)略、自組織管理等領域理論發(fā)展的研究，為中國企業(yè)的未來發(fā)展探路。這一艱難而有趣的求索過程，將形成對中國企業(yè)在領導人、戰(zhàn)略和組織領域未來變革方向探索的三部曲。本書是其中的第一部，聚焦于組織平臺化的深度研究，雖然只能算一家之言，但希望這一有意義的上下求索能被有識之士繼續(xù)下去，最終能幫助中國企業(yè)家真正明晰未來的變革方向和路徑，為中國成就更多的世界級企業(yè)做理論鋪墊。
從2017年開始，平臺型組織這一話題，在谷歌、優(yōu)步、華為、海爾、永輝、萬科等眾多領先企業(yè)的推動下，獲得了廣泛關注。但直到今天，雖然許多企業(yè)家和管理學者都認為這一趨勢代表未來，可對于到底如何定義平臺型組織，為什么必須推動組織的平臺化改革，傳統(tǒng)企業(yè)如何向平臺型組織轉型等一系列關鍵命題依然缺乏共識；各種先行的探索，在增強企業(yè)柔性的同時如何保持企業(yè)的優(yōu)勢和對戰(zhàn)略方向的聚焦能力方面依然有許多問題懸而未決。
我們的深入研究表明，隨著數(shù)字化技術的全面深化，企業(yè)不僅在內(nèi)部治理上有能力更開放，而且更多的賦權賦能于一線，在外部治理上也有條件實現(xiàn)更深入的聯(lián)盟，甚至形成高度一致的利益共同體。內(nèi)部與外部治理逐漸趨同，走向一種運用即時數(shù)字化鏈接和開放的產(chǎn)權激勵理念形成的新型治理模式平臺治理。企業(yè)的邊界也將大幅拓寬，傳統(tǒng)的企業(yè)及其外部合作者逐漸演變成一個產(chǎn)業(yè)更加廣泛、邊界更加模糊的生態(tài)聯(lián)盟平臺企業(yè)。
為了實現(xiàn)深度專業(yè)和高度柔性的統(tǒng)一，平臺企業(yè)必須一方面實現(xiàn)基礎設施大規(guī)模集中，在數(shù)字技術的支持下實現(xiàn)模塊化按需調(diào)用；另一方面確保每個具體業(yè)務單元能夠被高度賦能賦權，擁有較為充分的高能產(chǎn)權激勵，使得每個業(yè)務單元都有動力、有能力去實現(xiàn)客戶的按需定制和即時響應。
隨著組織的全面平臺化，平臺企業(yè)的領導和治理都將需要全新的理念，平臺企業(yè)的領導層必須更多地扮演好長遠趨勢的洞察者和使命的堅守者，通過締造使命，堅守價值觀，設計中長期利益共享機制，締造員工與企業(yè)之間的強大心理契約，成就通過創(chuàng)新和創(chuàng)造解決客戶基本問題的偉大企業(yè)，并盡最大可能實現(xiàn)企業(yè)的高度柔性化和基業(yè)長青。
毫無疑問，雖然對這一系列管理問題我們已經(jīng)積淀多年，對這一具體命題也進行了歷時3年的深入和系統(tǒng)研究，但由于能力限制，我們的解答不一定是這一命題的最終答案。然而我們自信，我們這一階段性探索的成果是有啟發(fā)性的，能夠成為更多探索者進一步探路的墊腳石。
從面朝黃土背朝天的農(nóng)村苦孩子，到今天濃縮20年積淀立一家之言的管理理論探路者，我深知，和我的祖輩和父輩相比，我們生存于一個偉大的時代。
和兒童時代的缺吃少穿、饑寒交迫相比，我們有了富足的生活和追求財富自由的權利；和年輕時的躬耕于阡陌之間，遐想幾十里外燈火輝煌的繁華縣城世界相比，我們可以走得更遠，甚至有條件環(huán)游世界；和少年時的一兩本殘缺的《辭海》和武俠小說啟蒙我們的課外閱讀相比，今天我們面前展開著從天文地理到人文物理的浩瀚知識世界。正是這個由無數(shù)改革者、企業(yè)家和創(chuàng)新者鑄就的偉大時代，成就了無數(shù)個中華五千年以來最幸運的我，使得我們擁有前人從未有過的自由、富足、聰慧、自信。
感恩于時代的最好方式，就是為下個即將到來的新時代不斷向前拓荒。我堅信，于篳路藍縷中拓荒過40年的中國改革者和企業(yè)家一定能忠于職守，通過更多的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)來奠定一個更強大的盛世中國。而作為管理學術研究者和一名中國企業(yè)家的變革顧問，我和我的伙伴們也將堅守于管理理論探索和實踐拓荒的前沿，為中國經(jīng)濟的全面轉型和中國企業(yè)競爭力的全面升級貢獻更多的才智和心力。
正值改革開放40周年之際，感恩這個時代，感恩以鄧小平為代表的中國改革者，感恩無數(shù)作為合作伙伴或研究對象的中國企業(yè)家，感謝我的妻子、父母和家人，感謝我可愛的希希寶貝，感謝伴我同行15年的智邑咨詢各位同人，是你們給了我堅持自身信仰的理由。
期盼各位學術同人和先行實踐者的批評和指正！
謝謝！
2018年夏于智邑咨詢中國企業(yè)戰(zhàn)略研究中心