前言
我在培訓(xùn)管理崗位18年的成長與收獲
我的職場足跡：
20002003年，神州數(shù)碼(中國)有限公司(以下簡稱神州數(shù)碼)培訓(xùn)部：從培訓(xùn)專員到培訓(xùn)主管；
20042010年，李寧體育用品有限公司(以下簡稱李寧)學(xué)習(xí)發(fā)展中心：從培訓(xùn)專業(yè)經(jīng)理到培訓(xùn)高級經(jīng)理；
20112013年，大連萬達地產(chǎn)有限公司(以下簡稱萬達)學(xué)院教學(xué)部總經(jīng)理；20132015年，京東集團(以下簡稱京東)大學(xué)執(zhí)行校長；
20152017年，樂視控股有限公司(以下簡稱樂視)培訓(xùn)中心總經(jīng)理。
2000年，我畢業(yè)于中科院心理所的工業(yè)與組織心理學(xué)(IO Psychology)專業(yè)，畢業(yè)前到聯(lián)想科技實習(xí)，負責績效管理工作。當公司改名為神州數(shù)碼后，我開始從事培訓(xùn)工作，正式開啟了培訓(xùn)領(lǐng)域的職業(yè)生涯。
在神州數(shù)碼：入模子培訓(xùn)，在培訓(xùn)發(fā)展的路上啟程自2000年進入神州數(shù)碼，我從新員工入模子培訓(xùn)項目做起，做了近四年時間，前三年負責員工入模子培訓(xùn)，最后一年負責經(jīng)理入模子培訓(xùn)。這是因為當時柳傳志要求來自不同背景的人進入聯(lián)想體系，必須遵循斯巴達克方陣，要有統(tǒng)一的文化理念和工作方式，旨在形成公司的強文化凝聚力。在神州數(shù)碼四年的工作實踐中，我結(jié)合管理心理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)，研究和總結(jié)出一些讓不同的人在培訓(xùn)中發(fā)生變化的方法，包括如何提升職業(yè)素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力和團隊意識等。比如，當時設(shè)計了入模子培訓(xùn)的四個階段。
第一個階段：開頭打壓。很多新員工為自己能夠加入神州數(shù)碼而感到自豪，所以在開場時我們會用一個小活動讓大家意識到其實個人最優(yōu)并不等于團隊最優(yōu)。這樣就能幫助大家從培訓(xùn)開始就有一個空杯的心態(tài)，從而快速進入學(xué)習(xí)狀態(tài)。
第二個階段：分組PK。在培訓(xùn)中我們設(shè)置了各種各樣的競賽活動，每個小組成員都會努力爭取為小組加分。有的人為了爭分甚至?xí)�互相告黑狀，或是質(zhì)疑游戲評分規(guī)則。當達到這種程度時，有很多培訓(xùn)官會有點恐慌，覺得不好控制。我倒覺得這對于入模子培訓(xùn)來說是非常好的，因為這說明大家已經(jīng)開始把自己的所有能量投入培訓(xùn)中。
第三個階段：跨組融合。當小組之間的競爭發(fā)展到惡性競爭時，我們微調(diào)了游戲規(guī)則，增加了一些新做法，讓每個人跳出本組去欣賞其他組，能看到并說出他人的好處就可以獲得加分。這時，大家從競爭關(guān)系變成合作、包容、欣賞的關(guān)系，展現(xiàn)出友愛和力量，逐漸地融合在一起。通過這個環(huán)節(jié)，每個人都能更深刻地理解聯(lián)想的文化跳出畫面看畫，能夠跳出自己的視角、小組的視角、部門的視角，站到更廣闊的企業(yè)視角、行業(yè)視角來看待問題。
第四個階段：淬火出營。這個方法是我結(jié)合入模子培訓(xùn)所做的創(chuàng)新，后來被沿用下來。淬火，就是鋼打完之后趁熱澆一盆涼水，這樣打出來的鋼才更加堅韌，我把這個環(huán)節(jié)稱為潑冷水環(huán)節(jié)。設(shè)置這個環(huán)節(jié)是為了讓大家知道現(xiàn)在的美好狀況可能是短暫的，在真實的商業(yè)環(huán)境中可能并非所有人都能這么關(guān)愛你、幫助你。之前有些優(yōu)秀的畢業(yè)生在工作過程中扛不住壓力，或是碰到一些底線問題沒處理好就陣亡了，或是中途離開，或是碌碌無為……這樣做可以讓他們知道如何在殘酷的現(xiàn)實面前把握好自己，如何在真實的環(huán)境中做好自己，并慢慢影響別人。
在三天兩夜、四個階段的入模子培訓(xùn)過程中，我們幾乎把當時能用到的所有培訓(xùn)手段都用上了，確實為當時的神州數(shù)碼的快速成長奠定了堅實的基礎(chǔ)。
另外，神州數(shù)碼對培訓(xùn)預(yù)算和引進項目很重視，所以，那些年我們幾乎把行業(yè)里能接觸到的優(yōu)秀課程和資源都引進來了，而在那個階段我們自身的學(xué)習(xí)成長速度也很快。當時，公司想把我們培養(yǎng)成顧問級講師，專門請了西門子管理學(xué)院(SMI)來做了四天的TCCE認證培訓(xùn)。這次培訓(xùn)于我而言，最大的收獲就是開闊了眼界。
通過這四年扎扎實實的入模子培訓(xùn)工作，我逐漸發(fā)現(xiàn)了培訓(xùn)的真正價值，并且收獲了在培訓(xùn)這一專業(yè)領(lǐng)域快速成長的能力。
在李寧：塑造培訓(xùn)品牌，讓培訓(xùn)融入企業(yè)文化
當我看到培訓(xùn)在塑造與改變員工方面的價值和在促進公司發(fā)展方面的價值，就越來越喜歡培訓(xùn)。只有發(fā)自內(nèi)心的熱愛，才能走得越來越堅定、越來越執(zhí)著。
2004年，我離開神州數(shù)碼去了李寧，這一做就是七年。剛?cè)�時擔任培訓(xùn)專業(yè)經(jīng)理，主管級，離開時是培訓(xùn)高級經(jīng)理。在此期間，我完整地搭建了一個類似企業(yè)大學(xué)的部門，當時稱學(xué)習(xí)發(fā)展中心(Learning Development Center)，包含培訓(xùn)和文化兩個模塊。培訓(xùn)關(guān)注的是企業(yè)讓員工學(xué)什么，而學(xué)習(xí)發(fā)展中心關(guān)注的是每個員工自己想學(xué)什么。所以，2004年我在李寧工作時，就已經(jīng)開始應(yīng)用 要我學(xué)VS我要學(xué)的邏輯了。
用產(chǎn)品化思維做培訓(xùn)
我在李寧的那七年，公司的營業(yè)額從20多億元一直增加到近百億元，在傳統(tǒng)零售行業(yè)內(nèi)畫了一條非常漂亮的曲線。在李寧的第一年我有些被動，畢竟公司文化不同，領(lǐng)導(dǎo)也變了，我原來擅長的事情在新環(huán)境中也不一定被認可，或者施展不出來。幸好當時的領(lǐng)導(dǎo)很包容，雖然批評我，但也信任我。有一件事令我非常難忘：第一年公司給部門的培訓(xùn)預(yù)算是400萬元，最后花了270萬元；第二年我們向公司申請350萬～400萬元的預(yù)算，而領(lǐng)導(dǎo)看完我們的培訓(xùn)規(guī)劃后，直接撥了600萬元的預(yù)算�？吹焦�司對培訓(xùn)的重視以及對我和團隊的信任后，我非常感動，體現(xiàn)我們整個學(xué)習(xí)發(fā)展中心價值的行動在第二年正式開始。
首先是塑造部門品牌。我們?yōu)閷W(xué)習(xí)發(fā)展中心設(shè)計了Logo，彰顯李寧學(xué)習(xí)發(fā)展中心的品牌主張。借助李寧的標識L，用草書的人的形狀作為標識，既代表了李寧公司，又代表了學(xué)習(xí)和以人為本。
不僅如此，我還帶領(lǐng)團隊圍繞部門的品牌主張，以員工的視角制作了主題為我的學(xué)習(xí)，我的發(fā)展，我的李寧的學(xué)習(xí)發(fā)展手冊，讓每位員工感受到公司對他的重視。在手冊中，有CEO的寄語、整個培訓(xùn)課程體系、包括分層級的學(xué)習(xí)項目、激勵大家不斷學(xué)習(xí)的政策、內(nèi)部講師名錄、游學(xué)項目等，形成一個關(guān)于培訓(xùn)的產(chǎn)品包。當我們把這本手冊發(fā)給全公司五百多人后，整個學(xué)習(xí)發(fā)展中心在公司內(nèi)可謂人盡皆知。
每到一家新公司，我都會把培訓(xùn)部、企業(yè)大學(xué)等當作一個品牌來運作，把培訓(xùn)課程以產(chǎn)品化的方式進行包裝和設(shè)計，讓每個員工都能夠感受到公司培訓(xùn)部門的專業(yè)性。
另外，值得一提的是與企業(yè)文化建設(shè)有關(guān)的項目，比如公司年會，我們把它當作傳遞公司戰(zhàn)略的載體。每年的年會都是我們團隊負責舉辦的，關(guān)鍵是精心策劃年會主題，不僅要和公司價值主張一致，而且聽起來要朗朗上口。只有這樣，員工才能在年會現(xiàn)場保持情緒高昂，從而記憶深刻。
每年年會，我們都會大力創(chuàng)新，采取不同的團隊共創(chuàng)方法來做活動。2007年，我們把員工分成若干個小組，50人一組，讓各組在現(xiàn)場用半小時的時間來畫一幅主題為2008年的李寧的油畫，畫出自己部門的未來愿景。等大家畫完展示后，效果令人震撼，每一組都非常有創(chuàng)意。后來，我們將那些作品掛在公司地下室的墻上。這樣的團隊共創(chuàng)形式，不僅讓每個人都有參與感，而且非常有成就感。還有一年，我們讓大家用榮耀與遺憾來做一年的總結(jié)。員工被分成若干組，我們部門內(nèi)部事先培訓(xùn)了一批人員，讓他們到各個組里帶領(lǐng)大家去做過去一年的回顧和對來年的展望。先回顧自己去年感覺榮耀和遺憾的地方，寫出來用磁片貼到墻上，再以部門為中心談一下新年里最想做的三件事情。大家做完之后，都很興奮地拍了照片。我們當天晚上就把所有討論的內(nèi)容梳理成冊，按照順序分部門整理，然后找印刷廠連夜印刷出來，放在大家的座位上。第二天早晨大家走進會場，發(fā)現(xiàn)這本智慧分享的小冊子，都感覺特別開心。通過這樣團隊協(xié)作方式，公司內(nèi)部形成了很強的凝聚力。
在萬達學(xué)院：做有用的培訓(xùn)，進行動態(tài)知識萃取與管理
2011年，我離開李寧公司去了大連萬達集團。
當時，大連萬達集團(以下簡稱萬達)準備成立萬達學(xué)院，在廊坊買了兩百畝地，配備了宿舍、食堂、足球場、游泳館等各種設(shè)施，擬建成一座實體企業(yè)大學(xué)。每年會有五千多名管理干部在萬達學(xué)院輪番做封閉式培訓(xùn)。
作為萬達學(xué)院的建設(shè)者之一，從房屋建設(shè)、教室建設(shè)，到課程體系搭建、第一個培訓(xùn)班的開設(shè)和運營，我全程參與。
萬達對管理人員的培養(yǎng)方式與很多公司都不一樣，這開闊了我看待培訓(xùn)的視角。
萬達之道其實是通過靈魂的觸及，來推動每個人去思考要用什么樣的方式工作和生活。萬達學(xué)院的校訓(xùn)是有用，院長由業(yè)務(wù)出身的總裁陳平擔任，他要求做人才培訓(xùn)必須能直接產(chǎn)生價值，即帶來業(yè)績的變化。
萬達的核心人才都是從外面招聘來的，入職后需要通過培訓(xùn)讓他們了解萬達的文化和語言，從而更快地融入團隊，產(chǎn)生績效。在萬達，最受歡迎的是業(yè)務(wù)類課程，所以我們精心設(shè)計了很多與業(yè)務(wù)相關(guān)的學(xué)習(xí)活動。在學(xué)習(xí)活動中，讓每個學(xué)員都把自己的問題拋出來，讓大家投票。同時，每個人再給其他人的問題作答，再進行投票。學(xué)員也可以小組為單位把工作中讓他們最頭疼的問題提出來，向其他人求助，大家一起出謀劃策。
通過這樣的方式，讓團隊成員之間實現(xiàn)智慧共享，共同成長。
因此，在萬達，培訓(xùn)更像一個知識萃取的過程。擁有經(jīng)驗的管理者把他們的困惑，好的想法，以文字、音/視頻的形式呈現(xiàn)，納入萬達內(nèi)部的知識系統(tǒng)，供更多人學(xué)習(xí)，以便大家可以踩在巨人的肩膀上往前走。
培訓(xùn)部的工作不單是設(shè)計和運營培訓(xùn)課程，還要幫助公司把最鮮活的知識萃取出來，形成文字或音/視頻，放在一個共享的平臺上讓更多人看到。讓每個員工都來貢獻知識，同時享有知識，在這個過程中，慢慢把組織內(nèi)部的經(jīng)驗顯化出來。顯化的能量越大，個人就越離不開這個知識系統(tǒng)。
此時，我們的培訓(xùn)工作已經(jīng)提升到了一個新水平知識萃取與管理。
我在萬達工作的最大收獲是從行動學(xué)習(xí)等培訓(xùn)技術(shù)視角跳到了一個對培訓(xùn)而言更貼近本質(zhì)的視角，即培訓(xùn)是否真的有用，是否有價值，是否能夠幫到學(xué)員，是否能讓學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)覺得培訓(xùn)有價值。
在京東大學(xué)：腳踏實地走好三階段
從2012年開始，實體經(jīng)濟受到了互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊。京東作為互聯(lián)網(wǎng)物流的領(lǐng)頭羊，在2012年開始規(guī)模倍增。大量人員進來之后因為能力、文化、管理水平的問題，不能滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，于是，京東高層決定成立京東大學(xué)。
我于2013年加入京東，可以說一手把京東大學(xué)從無到有建立起來。領(lǐng)導(dǎo)對我也很信任，很多工作放手讓我去做。在萬達操盤過企業(yè)大學(xué)體系構(gòu)建的我，此時也胸有成竹，做事更加淡定從容。
第一階段：做服務(wù)品牌
在創(chuàng)辦和運營京東大學(xué)的過程中，我的核心管理思想其實已經(jīng)形成。第一年先給我的團隊定了一個小目標，就是要做服務(wù)品牌，在內(nèi)部通過服務(wù)幫助很多部門、很多人，而且服務(wù)者要保持謙卑心態(tài)，臟活、累活主動做，不爭功、不求利。
當時，培訓(xùn)團隊的很多同事不太理解這個要求，我跟他們分析了非常關(guān)鍵的價值所在：
一是誠懇地提供服務(wù)，能和業(yè)務(wù)部門建立良好的合作關(guān)系，甚至關(guān)系能近到讓業(yè)務(wù)部門覺得欠我們，之后他們就會在很多事情上主動幫助我們。
事實證明，這種做法很有成效。京東大學(xué)當時在公司內(nèi)部口碑非常好，大家都覺得京東大學(xué)的人跟別的部門不一樣，服務(wù)意識特別好，從而理順了和各部門之間的關(guān)系。
加上京東大學(xué)也是掌控培訓(xùn)預(yù)算的部門，所以很多部門更愿意跟我們合作了。
二是我們在服務(wù)的過程中，會越來越了解這個組織。第一年，我們團隊會定期去了解各部門的發(fā)展情況，看大家都在擔憂和顧慮什么、擅長什么、有哪些資源，基本上把整個組織梳理了一遍，然后內(nèi)部再作進一步整理。
正是這關(guān)鍵的兩步，為京東大學(xué)開展培訓(xùn)工作奠定了良好的基礎(chǔ)。
第二階段：做精品項目
服務(wù)好客戶，有了良好的群眾基礎(chǔ)，只是完成了培訓(xùn)價值創(chuàng)造的第一步。要想為公司創(chuàng)造戰(zhàn)略價值，還需要用心設(shè)計一些優(yōu)秀的精品項目，通過有目共睹的培訓(xùn)效果來證明你的價值。
所謂精品，就是與公司戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)項目。我對團隊提出的要求是第二年至少要打三到五場硬仗，一定要幫公司在某個戰(zhàn)略上做出突破，讓這個戰(zhàn)略的核心VP(ViCePresident，副總裁)主動來感謝我們。做服務(wù)品牌一般是從下往上走，而做精品項目則是從上往下走，先要把相關(guān)的老大搞定才行。
京東大學(xué)在公司屬于一級部門，能非常清楚地知道公司的戰(zhàn)略，以及背后涉及的部門和涉及的能力成長要求。當時，我?guī)е鴪F隊去梳理每個戰(zhàn)略對公司高管和員工能力的新要求，再加上過去一年在服務(wù)中對組織各部門探偵式的洞察，所以很清楚地知道哪一個戰(zhàn)略更有群眾基礎(chǔ)、更容易實現(xiàn)。只有基層蓄勢待發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)一聲令下，大家才能干勁十足。如果缺乏群眾基礎(chǔ)，你投入的時間再多，項目也不一定有好結(jié)果，可能會受制于許多因素，比如激勵機制不到位、核心人員不匹配，都可能會導(dǎo)致項目發(fā)展受阻。
后來，我們很快鎖定了幾個與戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)能力成長項目，然后與相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)談，從上往下梳理。我印象比較深刻的是，幫助配送團隊做農(nóng)村電商這個戰(zhàn)略。
農(nóng)村電商是京東用來制衡阿里的一個戰(zhàn)略，因為阿里是從三四線、五六線城市發(fā)展起來的，京東是從超大一線城市發(fā)展起來的，想通過農(nóng)村電商來跟阿里PK。
眾所周知，任何一個重要的戰(zhàn)略單靠一個副總裁(VP)推動很難完成。公司一旦指定一個VP負責一個戰(zhàn)略，也就意味著其他VP不用負責，大家都不去配合他，那么這個戰(zhàn)略基本上難以達成，所以這位VP當時最苦惱的就是如何讓更多的高管參與到農(nóng)村電商的戰(zhàn)略中來。當時，正好有一個高管的培養(yǎng)項目還沒有確定主題，所以我們和這位VP一拍即合。
經(jīng)過精心策劃與籌備，我們把高管們一起拉到河北的一個農(nóng)村，分成幾個小組，讓各個組以50元的成本生活一天，同時推廣我們京東的電商項目。通過近距離感受農(nóng)村電商這一公司戰(zhàn)略級的項目推動，他們發(fā)現(xiàn)了各方面的問題，體會了其中的困難所在，也意識到了自己所給予的支持與配合不夠。通過這種身臨其境的體驗，我們把其他高管拉了進來，紛紛為這位VP建言獻策、貢獻資源，最終形成了一個高管整體參與的農(nóng)村電商模式。到了年底，這個戰(zhàn)略執(zhí)行得特別好，這位VP非常感激我們，親自給我們送來了一面錦旗。
我們團隊用實踐結(jié)果證明了培訓(xùn)工作的價值。這種價值不是別人賦予的，而是在助推公司戰(zhàn)略落地的過程中彰顯出來的。
第三個階段：做 推手
從第三年開始，我讓團隊把這些做培訓(xùn)的方法理清楚，通過開閱讀會和年會的形式，把這些總結(jié)經(jīng)驗分享出來，傳達到各個業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)人員手里，幫助他們?nèi)プ鲎约翰块T體系內(nèi)特別有價值的培訓(xùn)項目。這個階段叫推手，即賦能。
為了激勵他們成長，我們每個月讓他們把自己做得最好的項目以PPT的形式提交上來，共享在公司的知識庫里。此外，還在公司內(nèi)部舉辦培訓(xùn)項目競賽，請三個京東大學(xué)的人、三個業(yè)務(wù)端的人，一起給各地培訓(xùn)部門的項目打分，看誰的項目做得好。在培訓(xùn)項目PK中獲得第一名的部門，可以給部門增加一萬元預(yù)算，第二名增加六千元，第三名增加四千元。如果想在下個月反超，必須先研究一下別人做的項目。這種方式是為了讓大家明白，只要在工作中創(chuàng)造更多價值，就可以幫助團隊增加預(yù)算。通過這個階段的助推，公司里的重點優(yōu)秀學(xué)習(xí)項目數(shù)量很快從五個增加到二十多個。由此可見，分享和競爭機制對于培訓(xùn)團隊而言，都是不錯的賦能方式。
在京東大學(xué)兩年半的時間，我通過這三個階段的培訓(xùn)實施和運營，以及在互聯(lián)網(wǎng) 培訓(xùn)方面的創(chuàng)新，使京東大學(xué)在公司內(nèi)部獲得了非常好的口碑，并體現(xiàn)出非凡的戰(zhàn)略價值。
在樂視：做企業(yè)學(xué)習(xí)生態(tài)，讓培訓(xùn)從封閉走向開放
2015年我加入樂視，當時的樂視正處于快速發(fā)展的階段。在樂視的兩年時間，我做的是企業(yè)學(xué)習(xí)生態(tài)培訓(xùn)。在這里最大的收獲是，不再以封閉的視角看待一個組織，而是從生態(tài)的視角來看。
智慧和經(jīng)驗流動起來才更有價值，企業(yè)外部的用戶也很有價值。所以，可以讓用戶參與企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新與改善，讓企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗、知識流到用戶那里。企業(yè)不應(yīng)該與用戶建立厚厚的壁壘，而要像細胞壁一樣通透，讓公司內(nèi)外信息與知識資源不斷地流動。
因此，我覺得未來的培訓(xùn)一定要進入用戶層面和供應(yīng)商層面，幫助企業(yè)外部的細胞單元快速成長，從而滋養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)的核心知識不能只在內(nèi)部留存，應(yīng)該不斷地向組織外擴散，從而給企業(yè)存活的環(huán)境和生意伙伴都帶來更多的機會。
在我的觀念里，企業(yè)應(yīng)該打造一個內(nèi)外通透的培訓(xùn)部，培訓(xùn)部的學(xué)員不僅僅是內(nèi)部的全職員工，還要考慮到企業(yè)外部的合作伙伴和潛在客戶，以及現(xiàn)在正在服務(wù)的用戶，提高他們的能力就是在幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。
樂視這兩年來的收獲，有三個方面可以借鑒。
第一是生態(tài)的思想。不管是企業(yè)還是人的成長，都可以借鑒生物圈的特點。我剛進入樂視就發(fā)現(xiàn)了這一點，還專門研究了珊瑚礁、亞馬遜叢林等自然界中的物種，它們的生機勃勃和環(huán)境開放的共享模式有很大關(guān)系�，F(xiàn)在很多企業(yè)強調(diào)封閉、支持獨有，其實這并不利于組織成長。
第二是三輪驅(qū)動�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司有個核心能力叫三輪驅(qū)動，最上面的輪是老板，中間的輪是公司高管，最下面的輪是一線員工。大多數(shù)企業(yè)的情況是，老板的輪子轉(zhuǎn)得非常好，另外兩個輪子不能同步。那么，怎樣推動另外兩個輪子一起快速運轉(zhuǎn)？一是相信高手在民間，即相信員工這個輪子能創(chuàng)造價值，給他機會，賦能給他；二是建立無邊界組織，即把用戶拉到企業(yè)內(nèi)部參與企業(yè)的一些研發(fā)項目；三是共創(chuàng)空間，即讓基層員工和用戶不斷地在一起創(chuàng)造新的可能性，然后在內(nèi)部做孵化。
第三是塑造環(huán)境。現(xiàn)在我看待培訓(xùn)，已經(jīng)不僅僅把它看成人力資源部的一個培訓(xùn)職能，我選擇從組織發(fā)展的角度去考慮。從推動員工最大限度地釋放潛能和把公司內(nèi)部經(jīng)驗傳播到公司外部等方面來幫助用戶成功，同時把用戶的觀點和想法引入公司內(nèi)部，以此打造內(nèi)外通透的環(huán)境，從而營造良好的學(xué)習(xí)生態(tài)。
馬成功
辛莊小院
2019年3月10日