緒篇
第1章偶然的流程再造者
一、初識流程圖
二、參訪現(xiàn)代化機構
三、為什么選擇再造
四、學習精益思想
五、十年精益
上篇背景與方法
第2章手工藝、工業(yè)流水線與大規(guī)模生產(chǎn)
一、英國制造業(yè)：手工藝系統(tǒng)的延伸
二、美國生產(chǎn)方式
三、亨利·福特和高地公園的生產(chǎn)線
四、底特律河工業(yè)區(qū)和積壓的商品
五、阿爾弗雷德·斯隆的數(shù)字化管理模式
六、新型客機的生產(chǎn)是美夢還是噩夢
第3章大野耐一與精益思想的誕生
一、豐田和大野耐一
二、消除浪費和流程再造
三、價值和浪費
四、看板管理
五、超市
六、推和拉
七、工人成為問題解決者：管理者的挑戰(zhàn)
第4章精益思想的原則
一、流程視角：精益思想的黃金線
二、精益原則
第5章醫(yī)療服務不是制造業(yè)
一、訂單不同：客戶和原材料
二、惡化的結果不同
三、流程再造中流動的雙重視角
四、醫(yī)療服務的復雜性
第6章知識型工作
一、知識型工作的本質
二、被監(jiān)督但不是從屬關系
三、知識型工作者擁有自己的知識技能
四、機器可以擴展知識型工作，但無法取代它
五、設計和再造
第7章醫(yī)療再造：授權、許可、組隊和管理
一、授權
二、許可
三、組建再造團隊
四、管理
第8章流程再造的良性循環(huán)與醫(yī)療服務A3表
第9章識別問題
一、核心目標、問題和困擾
二、問題是什么類型的，從哪里開始的
三、證據(jù)
四、保持z簡原則，準備好大吃一驚
第10章定義范圍
一、從定義范圍開始的好處
二、影響范圍
三、范圍和持續(xù)審視：一個不斷發(fā)展的任務
第11章診斷之一：繪圖
一、全流程圖及其繪制
二、全流程圖的制作過程：職場階層的互動
三、建立和實施全流程圖
四、會議結束
第12章診斷之二：直接觀察
一、外部還是內部的再造能力
二、學習觀察階段的結構
三、討論
第13章識別真正的問題
根原因分析、五個為什么及因果分析
第14章測量
一、為流程再造所進行的測量測量的分類
二、分析設計的三個基本因素
三、繪制圖表
四、測量的重點：時間、費用和結果
五、總結
第15章目標、科學方法和未來價值
一、實驗與計劃執(zhí)行學習反應循環(huán)
二、目標
第16章策略一：價值流、批量流程及持續(xù)流動
一、使全流程可視化
二、切分成價值流
三、流程
四、批量流程
五、改善流程：去除、合并、減少和簡化
第17章策略二：有針對性的干預5S，可視化管理和可視化系統(tǒng)
一、5S
二、把門拆掉，支持流程，盡可能標準化
三、可視化管理
四、理想的可視化管理系統(tǒng)
第18章策略之三：排隊、優(yōu)先處理、容量和需求
一、Erlang的呼叫員理論
二、排隊規(guī)則
三、長時排隊隊列管理
四、排隊和優(yōu)先級Little法則的應用
五、容量和需求分析
六、85%以上的使用率：指數(shù)遞減
第19章融入和保持
一、測量、監(jiān)測和評估
二、一線管理者
三、明確的目標
下篇經(jīng)典案例研究
第20章急診科流程再造：案例研究
一、存在的問題
二、定義范圍
三、診斷
四、真正的問題
五、干預
六、流
七、融入與保持
八、評估
九、小結
第21章班后醫(yī)療項目：案例研究
一、問題
二、定義范圍
三、診斷
四、四個主要工作流
五、真正的問題
六、干預
七、真正的問題
八、融入和保持
九、信息的連續(xù)性
第22章可視化管理：案例研究
一、患者動線板
二、問題所在
三、工作范疇
四、追蹤
五、真正的問題
六、干預
七、評估
八、加入一種新的可視語言
九、交通信號燈與藍點系統(tǒng)的產(chǎn)生
十、診斷
十一、實施
十二、評估
十三、相互依賴和相互作用
第23章足部醫(yī)療的流程再造：案例研究
一、問題
二、證據(jù)
三、診斷
四、現(xiàn)實問題
五、干預
六、評估
七、總結
第24章運用精益思想的醫(yī)療流程再造
后記