第一章
　　局勢(shì)思維：時(shí)勢(shì)造贏家，
　　踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍
　　時(shí)代是一個(gè)超級(jí)旋渦，企業(yè)的處境就跟落入旋渦中的人如出一轍，看不清發(fā)展的趨勢(shì)，就會(huì)被時(shí)代的旋渦吞沒(méi)；順應(yīng)發(fā)展的趨勢(shì)，方有逃離險(xiǎn)境、重獲新生的機(jī)會(huì)。一個(gè)企業(yè)想存活和發(fā)展，必不可少的就是前瞻性的思維，能夠看清局勢(shì)、預(yù)測(cè)未來(lái)。
　　你可以輸給對(duì)手，但不能敗給時(shí)代
　　在冰天雪地里，一個(gè)人不小心掉進(jìn)了瀑布的漩渦。面對(duì)這樣的困境，他應(yīng)該做的就是在最短的時(shí)間內(nèi)游出來(lái)，不然的話，身體的熱量很快就會(huì)被冰涼的水消耗殆盡。所幸，這個(gè)人會(huì)游泳，他按照以往在泳池里游泳的經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始下意識(shí)地往岸邊游，希望盡快逃離險(xiǎn)境。
　　漩渦太可怕了！他剛游出去幾米，就會(huì)被漩渦重新吸回去。嘗試了幾次之后，他已經(jīng)筋疲力竭，再無(wú)力對(duì)抗強(qiáng)悍洶涌的漩渦，喪生在冰冷刺骨的水中。過(guò)了一兩分鐘，漩渦把他冰冷的尸體推到了岸邊。
　　看到這里的時(shí)候，多少人都感到震驚，隨之而來(lái)的是一聲嘆息。多么諷刺的現(xiàn)實(shí)��！活著的時(shí)候，拼死拼活地想要游到岸邊，逃離可怕的漩渦，可最終沒(méi)能達(dá)成目標(biāo)。無(wú)望地被漩渦吞沒(méi)后，徹底放棄了掙扎，卻輕而易舉地被推到了岸邊。
　　為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)，這是漩渦的性質(zhì)決定的，一旦陷入其中，想要逃離漩渦，最好的辦法是保持冷靜，順著漩渦慢慢地轉(zhuǎn)，尋找自救的機(jī)會(huì)。很遺憾，落入漩渦的那個(gè)人沒(méi)能看清自己的處境，還以為跟在泳池里一樣，依舊按照過(guò)去的思維方式行事，結(jié)果不幸喪生。
　　時(shí)代就是一個(gè)超級(jí)旋渦，而企業(yè)的處境與落入漩渦中的人如出一轍，如果看不清發(fā)展的趨勢(shì)，就會(huì)被時(shí)代的旋渦吞沒(méi)；順應(yīng)發(fā)展的趨勢(shì)，方有逃離險(xiǎn)境、重獲新生的機(jī)會(huì)。一個(gè)企業(yè)想存活和發(fā)展，必不可少的就是前瞻性的思維，能夠看清局勢(shì)、預(yù)測(cè)未來(lái)。
　　海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人張瑞敏說(shuō)過(guò)一句話：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)�！�
　　很多人都贊同后半句話，但對(duì)于“沒(méi)有成功的企業(yè)”這一說(shuō)法，卻是百思不得其解。改革開(kāi)放四十年，多少企業(yè)從小作坊起步，一步步發(fā)展壯大，這難道不是成功嗎？
　　其實(shí)，這里對(duì)“成功”的定義不同于我們以往所說(shuō)的含義，它是一個(gè)相對(duì)的概念。誠(chéng)然，國(guó)內(nèi)有不少企業(yè)做得都很好，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)還管理，都能夠準(zhǔn)確地跟上市場(chǎng)的節(jié)奏。但是，有一點(diǎn)我們需要明白，這種準(zhǔn)確把握市場(chǎng)通常都是暫時(shí)的現(xiàn)象，只能說(shuō)明此刻它踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，然而明天呢？五年、十年以后呢？從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，沒(méi)有哪一家企業(yè)能夠做到“永久性成功”。
　　張瑞敏的意思應(yīng)該是：企業(yè)所謂的成功，不過(guò)是踏對(duì)了時(shí)代的節(jié)拍。時(shí)代發(fā)展迅猛，就算世界頂級(jí)的企業(yè)，跟不上時(shí)代的步伐，也可能萬(wàn)劫不復(fù)。這不是危言聳聽(tīng)，縱觀世界范圍內(nèi)的企業(yè)興衰史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況并不鮮見(jiàn)。
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　　19年不關(guān)一家店的傳奇，終成了過(guò)去
　　在零售行業(yè)中，大潤(rùn)發(fā)是一個(gè)號(hào)稱(chēng)19年不關(guān)一家店的傳奇。
　　1997年，黃明端在潤(rùn)泰集團(tuán)就職，他被任命負(fù)責(zé)公司的新業(yè)務(wù)，進(jìn)軍零售業(yè)。當(dāng)時(shí)的黃明端還是個(gè)“外行”，可他憑著一股闖勁把大潤(rùn)發(fā)做起來(lái)了，且將其打造成中國(guó)零售業(yè)的傳奇。讓我們來(lái)看看大潤(rùn)發(fā)的業(yè)績(jī)：1999年?duì)I收240億元，十年后營(yíng)收超過(guò)400億元，超越家樂(lè)福，成為中國(guó)大陸百貨零售業(yè)的巨頭。2011年，在打敗了沃爾瑪和家樂(lè)福等強(qiáng)勁的對(duì)手之后，大潤(rùn)發(fā)與歐尚合并成為高鑫零售在香港上市。2016年，大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收突破千億元。
　　一切看起來(lái)順風(fēng)順?biāo)�，似乎前景也是�?lè)觀的。然而，在零售業(yè)立足，打敗了所有對(duì)手，就真的能高枕無(wú)憂(yōu)了嗎？2017年末，距離大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收破千億元時(shí)間上也就隔了一年左右，高鑫零售竟然被阿里巴巴收購(gòu)了。2018年年初，高鑫零售董事、大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭職，阿里巴巴的CEO張勇接任。又過(guò)了數(shù)月，大潤(rùn)發(fā)6名高層先后離職，那19年不關(guān)一家店的傳奇，就這樣悄無(wú)聲息地成為過(guò)去。
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　　再見(jiàn)，諾基亞！再也不見(jiàn)……
　　二十年前，摩托羅拉抓住了模擬時(shí)代的機(jī)遇，在通信行業(yè)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。可就在轉(zhuǎn)瞬之間，市場(chǎng)又把諾基亞推上了風(fēng)口浪尖，它成為數(shù)碼時(shí)代浪潮中的新寵。多少人看好和追捧諾基亞的未來(lái)，但誰(shuí)也沒(méi)有想到，多年后的通信領(lǐng)域中，諾基亞產(chǎn)品竟然已難覓其蹤，直到2017年才陸續(xù)發(fā)布了幾款新產(chǎn)品，不過(guò)，再難現(xiàn)曾經(jīng)的風(fēng)光。諾基亞前CEO在《諾基亞退出歷史舞臺(tái)演講》中說(shuō)：“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知道為什么，我們輸了�！�
　　諾基亞到底輸給了誰(shuí)呢？從表面上看，諾基亞似乎是被蘋(píng)果打得節(jié)節(jié)敗退，自2007年蘋(píng)果推出iPhone之后，在短短四年的時(shí)間里，諾基亞的市值就縮水了2/3。然而，透過(guò)現(xiàn)象去看本質(zhì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：諾基亞不是輸給了蘋(píng)果，而是輸給了時(shí)代。
　　諾基亞風(fēng)光的時(shí)期屬于手機(jī)時(shí)代，可當(dāng)蘋(píng)果推出了iPhone之后，手機(jī)時(shí)代就落下了帷幕，取而代之的是手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。諾基亞沒(méi)有跟上時(shí)代的腳步，忽視了智能手機(jī)時(shí)代的趨勢(shì)，輕視了蘋(píng)果的威脅，結(jié)果被碾壓在時(shí)代的車(chē)輪之下。
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　　海爾的自我顛覆，只為緊跟時(shí)代
　　1984年，張瑞敏接手海爾的前身青島電冰箱總廠，當(dāng)時(shí)的它就是一家虧損嚴(yán)重的集體工廠。工人們消極怠工，產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有保障，為了喚醒員工的質(zhì)量意識(shí)，建立起質(zhì)量保證體系，張瑞敏痛砸?guī)资�臺(tái)有缺陷的冰箱。這一砸，砸醒了海爾人，砸出了海爾的品質(zhì)和品牌。
　　2005年，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，提出“人單合一”模式。在如日中天之際進(jìn)行自我變革，是許多企業(yè)管理者都不愿意碰觸的雷區(qū)，海爾卻這樣做了。接下來(lái)的十年間，海爾通過(guò)變革，創(chuàng)造出一個(gè)鮮活、年輕、創(chuàng)新的企業(yè)
　　肌體。
　　海爾CEO張瑞敏把海爾的變革總結(jié)為“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化。
　　.企業(yè)平臺(tái)化，可謂大勢(shì)所趨。企業(yè)如果只想著做“大”，開(kāi)更多的連鎖店，一個(gè)電商就能將你擊垮。企業(yè)平臺(tái)化卻不同，它能讓企業(yè)瞬間利用全球資源。
　　.員工創(chuàng)客化，就是讓員工成為創(chuàng)業(yè)者。在金字塔型的結(jié)構(gòu)里，員工都是聽(tīng)命于上級(jí)，而現(xiàn)在則不同，每個(gè)員工都要找到自己的用戶(hù)，變成創(chuàng)業(yè)者。
　　.用戶(hù)個(gè)性化，是準(zhǔn)確地抓住用戶(hù)的不同需求，投其所好。
　　一面將企業(yè)原有結(jié)構(gòu)打破，進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，一面還要讓企業(yè)保持一定的速度很好地前行，這是非常艱難的一件事。2015年，明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院著名學(xué)者安德魯.范德文在“海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國(guó)際研討會(huì)”上發(fā)表演講，指出：“海爾已經(jīng)經(jīng)歷五輪重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我從來(lái)沒(méi)有看到過(guò)哪家企業(yè)在這樣一段時(shí)間當(dāng)中，可以經(jīng)歷五重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且是在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)下的三十年間完成的。只有少數(shù)幾家企業(yè)是在同一個(gè)CEO領(lǐng)導(dǎo)下一直存活到今天。海爾不是做了一次，而是五次，走出門(mén)外轉(zhuǎn)身再進(jìn)來(lái)重新學(xué)習(xí)。企業(yè)要有怎樣的勇氣才能夠經(jīng)歷這樣五次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型�！�
　　為什么明知艱難，海爾還要一次次地進(jìn)行自我顛覆呢？張瑞敏說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。如果跟不上時(shí)代的節(jié)拍，很容易萬(wàn)劫不復(fù)。”人不可能兩次踏進(jìn)同一條河流，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更是這樣，你一定要顛覆，否則時(shí)代就會(huì)拋棄你。
　　從來(lái)都是企業(yè)去適應(yīng)時(shí)代，沒(méi)有時(shí)代去適應(yīng)企業(yè)的。就如《易經(jīng)》否卦中所言：傾否，而非否傾。與其被封閉的局面所顛覆，倒不如主動(dòng)去顛覆封閉的局面�！皟A否”，不是只傾一次、一勞永逸，而是隨著時(shí)代的浪潮不斷地顛覆，不斷地“傾否”。
　　歲月推著時(shí)代的車(chē)輪不停地往前走，誰(shuí)也無(wú)法找到一種能在市場(chǎng)中長(zhǎng)存的模式，更不能保證有永恒的競(jìng)爭(zhēng)力，也難以肯定哪些經(jīng)驗(yàn)是不能夠被顛覆的。市場(chǎng)變幻莫測(cè)，又殘酷至極，時(shí)代拋棄你時(shí)，連一句招呼也不會(huì)打。
　　安逸，儼然已經(jīng)不再適合這個(gè)高速發(fā)展的時(shí)代。面對(duì)慘烈的現(xiàn)實(shí)，我們?cè)撊绾芜m從呢？
　　張泉靈在其演講《我們?yōu)槭裁礇](méi)有安全感？》里說(shuō)：“看起來(lái)是一樣的天和地，但是真的不是原來(lái)的那個(gè)世界，不是通過(guò)大運(yùn)河和通過(guò)鐵路擴(kuò)張的那個(gè)時(shí)代。今天的消費(fèi)者變了，時(shí)代也變掉了……歷史的車(chē)輪滾滾而來(lái)，越轉(zhuǎn)越快，快到你要不然就躲在一個(gè)沒(méi)有輪子的世界里面，要不然你擋著他的路了，你得斷臂求生，再不然就跳上去，看看它滾向何方�！�
　　從現(xiàn)在開(kāi)始，每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)，都需要一場(chǎng)自我革命。
　　“互聯(lián)網(wǎng)+”造就了什么樣的世界
　　過(guò)去的二十年間，互聯(lián)網(wǎng)的主線似乎只有兩個(gè)字——消費(fèi)。
　　消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，是以滿(mǎn)足消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)中的消費(fèi)需求應(yīng)運(yùn)而生的，它具備兩大屬性：其一是媒體屬性，由提供資訊為主的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、自媒體和社交媒體構(gòu)成；其二是產(chǎn)業(yè)屬性，由為消費(fèi)者提供生活服務(wù)的電子商務(wù)及在線旅行等組成。這兩個(gè)屬性的綜合運(yùn)用，使得以消費(fèi)為主線的互聯(lián)網(wǎng)迅速滲透在人們生活的各個(gè)領(lǐng)域，影響極大。
　　從商業(yè)模式上來(lái)說(shuō)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)玩的是“眼球經(jīng)濟(jì)”，即通過(guò)提供高質(zhì)量的內(nèi)容來(lái)獲得流量，通過(guò)流量變現(xiàn)的形式吸引投資商，最終形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)中心是消費(fèi)者，主要方式是提供個(gè)性?shī)蕵?lè)。這種方式雖然能夠在短期內(nèi)快速吸引消費(fèi)者的眼球，可由于服務(wù)范圍有限，且并沒(méi)有真正觸及消費(fèi)者的生活，導(dǎo)致它很容易被快速淹沒(méi)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮中。
　　近年來(lái)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擴(kuò)張迅速，且在電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)和搜索引擎等行業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)�；�的發(fā)展，形成各自的生態(tài)圈，如百度成為搜索行業(yè)的龍頭企業(yè)，阿里巴巴布局移動(dòng)互聯(lián)和電商產(chǎn)業(yè)鏈，而騰訊則搭建起全新的以社交媒體為核心的生態(tài)體系�；ヂ�(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)占據(jù)了絕大部分的市場(chǎng)份額，消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)上的行為習(xí)慣也趨于固定，在這樣的情況下，重新創(chuàng)建一個(gè)大的用戶(hù)群比過(guò)去更加艱難和復(fù)雜。與此同時(shí)，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，投資人也出現(xiàn)跟風(fēng)效應(yīng)，開(kāi)始將資金從消費(fèi)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到投資領(lǐng)域。
　　在這樣的背景下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始悄然登上時(shí)代的舞臺(tái)。一時(shí)間，幾乎人人都開(kāi)始談?wù)摗盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，上到政府的工作報(bào)告，下到人們的衣食住行，各大企業(yè)領(lǐng)軍人物紛紛對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展形勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)、判斷。面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)可謂幾家歡喜幾家愁，有人搭上了時(shí)代的快車(chē)，把生意做得風(fēng)生水起；有人還處在懵懂和茫然中，不知明天的路該往哪兒走。不管怎樣，企業(yè)的命運(yùn)已經(jīng)跟“互聯(lián)網(wǎng)+”緊緊地綁在一起了，不能默默地爆發(fā)，就只能默默地消亡。
　　“互聯(lián)網(wǎng)+”到底塑造了一個(gè)什么樣的時(shí)代呢？
　　.萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代
　　喬布斯在介紹蘋(píng)果的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)坦言：“一切都將無(wú)縫連接”；扎克伯格2014年在確立Facebook下一個(gè)十年三大發(fā)展方向時(shí)說(shuō)“我們想要連接整個(gè)世界”；馬化騰在WE大會(huì)上提出“互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)是連接一切”的觀點(diǎn)；張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾采用“人單合一雙贏”戰(zhàn)略，稱(chēng)“企業(yè)即人，人即
　　企業(yè)”。
　　這些在市場(chǎng)風(fēng)浪中傲然挺立的企業(yè)，無(wú)疑都踏準(zhǔn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的節(jié)拍，認(rèn)準(zhǔn)了未來(lái)“萬(wàn)物互聯(lián)”的趨勢(shì)，人與人、人與物、人與服務(wù)、人與場(chǎng)景，都能夠隨時(shí)隨地地按照需求自然地連接起來(lái)。“互聯(lián)網(wǎng)+”不是簡(jiǎn)單的1+1＝2，而是化學(xué)反應(yīng)式那樣的相加，所有的個(gè)人和企業(yè)都要做好這個(gè)“+”的準(zhǔn)備。
　　.顛覆創(chuàng)新的時(shí)代
　　顛覆性創(chuàng)新，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)里也被稱(chēng)為“破壞式創(chuàng)新”，這一詞匯是1912年由著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特最早提出來(lái)的，他說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)家的職責(zé)就是創(chuàng)造性毀滅�！�
　　特斯拉汽車(chē)的CEO埃隆.馬斯克，在進(jìn)入特斯拉之前壓根沒(méi)有接觸過(guò)汽車(chē)行業(yè)，但他懂得顛覆性創(chuàng)新，摒棄了汽車(chē)行業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展思路，既不做SUV，也不做大眾化產(chǎn)品，而是把目標(biāo)鎖定在電動(dòng)豪華轎跑上，一舉切入高端市場(chǎng)，并用硅谷IT行業(yè)的發(fā)展理念、前沿技術(shù)和商業(yè)模式，打造出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的新產(chǎn)品體驗(yàn)和創(chuàng)新價(jià)值。
　　.跨界融合的時(shí)代
　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的觸角伸到了商業(yè)地產(chǎn)，淘寶、天貓應(yīng)運(yùn)而生；當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)跨界到炒貨店，“三只松鼠”就蹦了出來(lái)；微信不是通信公司，卻讓中國(guó)移動(dòng)這樣的大咖“甘拜下風(fēng)”。未來(lái)，所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都將消失，因?yàn)樗�有的企業(yè)都變成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)之間、行業(yè)之間的邊界將被完全打破，“跨界打劫”將會(huì)越來(lái)越激烈。
　　這是一個(gè)最壞的時(shí)代，也是一個(gè)最好的時(shí)代。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)跨界融合的大趨勢(shì)，只要敢于打開(kāi)一扇窗，就能創(chuàng)造前所未有的機(jī)會(huì)，而這扇窗就是“+”思維。
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　　做“互聯(lián)網(wǎng)+”，桑德是認(rèn)真的！
　　桑德集團(tuán)是國(guó)內(nèi)有名的大型專(zhuān)業(yè)性環(huán)保、新能源企業(yè)。在創(chuàng)立之初，它主要從事工業(yè)污水治理工程并不斷設(shè)備化，后期開(kāi)始朝著市政污水的投資運(yùn)營(yíng)以及固廢處置等傳統(tǒng)環(huán)保領(lǐng)域發(fā)展。近幾年，政策發(fā)生了不少變化，傳統(tǒng)環(huán)保領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，正當(dāng)同行們?yōu)閷��?lái)何去何從愁眉不展時(shí)，桑德集團(tuán)的總裁文一波已經(jīng)帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)翻開(kāi)了新的篇章。
　　桑德從固廢處置，延伸到環(huán)衛(wèi)清掃，跨界到+互聯(lián)網(wǎng)，形成環(huán)衛(wèi)+垃圾箱管理+公廁管理+廣告經(jīng)營(yíng)模式；從再生資源服務(wù)平臺(tái)易再生的O2O體系，到供應(yīng)鏈金融，形成再生資源最大的交易平臺(tái)。與此同時(shí)，它還從傳統(tǒng)環(huán)保領(lǐng)域，發(fā)展到新能源鋰電池+互聯(lián)網(wǎng)，再到充電樁+互聯(lián)網(wǎng)，目前正計(jì)劃把存在局限的停車(chē)場(chǎng)連接起來(lái)，打造分時(shí)共享停車(chē)，朝著城市服務(wù)轉(zhuǎn)變，將來(lái)利用環(huán)衛(wèi)網(wǎng)絡(luò)，打通快遞物流業(yè)務(wù)。
　　至此，讓我們來(lái)“總結(jié)”一下桑德到底是做什么的：環(huán)保公司？環(huán)衛(wèi)企業(yè)？物流公司？廣告公司？似乎全是，似乎又全不是，它更像是一家無(wú)邊界的互聯(lián)網(wǎng)公司。也許，未來(lái)的它，還可能會(huì)成為智慧城市的服務(wù)商。
　　其實(shí)，“+”思維并不復(fù)雜，無(wú)論你從事的是什么業(yè)務(wù)，做的是什么生意，都可以在模式上運(yùn)用“+”思維去拓展空間。如果你是做互聯(lián)網(wǎng)的，那你可以實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，“+”上的是旅行，就造就了途牛、攜程、去哪兒網(wǎng)；“+”上的是住宿，就出現(xiàn)了螞蟻短租。如果你是做土壤修復(fù)的，那你可以實(shí)現(xiàn)“土壤+”，“+”的后面可以是養(yǎng)老、休閑、娛樂(lè)、公園、旅行，甚至可以是墓地！總而言之，可以有兩個(gè)方向：一是從互聯(lián)網(wǎng)向傳統(tǒng)領(lǐng)域滲透，實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”；二是傳統(tǒng)領(lǐng)域觸網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)“+互聯(lián)網(wǎng)”。不管是哪一種，都離不開(kāi)“+”思維。
　　盡管“+”思維打破了產(chǎn)業(yè)邊界，但它也不是盲目的，一定要圍繞用戶(hù)需求來(lái)展開(kāi)。你一定要知道用戶(hù)想要什么，緊貼用戶(hù)的心，并進(jìn)行換位思考，與用戶(hù)成為一體，這樣的無(wú)邊界行走才不會(huì)誤入歧途。
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