前言?? 如何具備發(fā)現問題的能力

這為什么會成為問題

　　我在面向企業(yè)舉辦的經營課題的咨詢或問題解決技能的培訓課上，經常會遇到這樣的情況：在思考解決方案之前，經常有人對于問題的認識不全面，或者沒有找到真正的問題，甚至一門心思思考毫無意義的問題。總而言之，就是他們根本無法切實且具體地發(fā)現問題。

例如，你問一個苦于找不到解決方案的人：“這真的是必須要解決的問題嗎？”他會驚訝地回答：“當然，上司說了要迅速解決�！蹦敲矗�你繼續(xù)追問他：“為什么這會成為問題？”他便無法回答了。但是，過了幾天，他可能會得意地說：“在那之后我認真思考了一下，原來那件事并不是問題，問題在其他的地方�！毕襁@樣，當事人認真思考了我提出的“為什么那會成為問題”這個問題，并且得出“原來那并不是問題”的答案，這樣的結果已經很好了。

急于得到答案會適得其反

然而，事實上大部分人既不會被人問道“這為什么會成為問題”，也很少有人會自問自答。比起質疑問題本身，他們只是一味思考應該如何解決問題。極端地說，只要有了解決方案一切皆可。

因此，對于沒有必要解決的問題，他們也常常花費大量時間尋找解決方案，又或者過于在意一些根本就無法解決的小問題，并深陷其中。除此之外，也有很多人只解決容易解決的問題。

面對被給予的問題，沒有任何懷疑，也不考慮是否有解決的必要性，只是一味地思考解決方案，或者只解決一些容易解決的問題，這種思維方式跟日本的教育方式有很大關系。因為從小學、初中到高中、大學，日本一直都貫徹“高效解決被給予的問題”這一原則。為了在有限的時間內獲得最高分，我們逐漸養(yǎng)成了先從會做的題做起，以及不質疑題目本身就開始努力答題的習慣。

除此之外，還會在難以解決的問題上耗費大量時間，卻從不自己提出問題、解決問題。

說到日本的教育，這跟攻讀美國的MBA（工商管理碩士）有相似之處。無論是褒義還是貶義，總而言之就是熱衷于追求“解決方案”，即先分析現狀，然后設定課題，最后解決問題。有人可能會認為認真思考問題，尋找解決方案這種做法并沒有什么問題。

事實上只要運用作為知識掌握的各類框架，再根據框架認真分析，必然能夠發(fā)現“設定的課題”（問題本身）是否有誤。然而，這樣的處理方式往往容易忽略掉那些框架或分析中遺漏的問題，導致這些問題會被排除。從表面上看，這是發(fā)揮了主觀能動性的思考方式，但其實只在被給予的信息中思考問題，本質上是被動思考。

如果只是獲得了MBA證書，掌握了一些解決表面問題的能力，那么即便熟悉大量的分析工具、擁有力壓對手的雄辯技巧，也無法成為真正的問題解決者，并且也不適合做徹底思考企業(yè)固有問題的咨詢顧問。

全方位共享問題

找到了真正的問題后，還需要在企業(yè)內部，以及組織中的不同立場的相關人員之間共享這個問題，這樣才能夠有效解決問題。

在各部門工作人員之間的共享問題，并專注于該問題，那么幾乎等同于已經找到這個問題的解決方案。接下來只要運用有限的經營資源和技能，集中所有智慧解決問題即可。

如果不共享問題，解決方案會分散到不同的問題上。并且，如果分配給每個解決方案的資源不均衡的話，那勢必會導致執(zhí)行不到位，進而增加了失敗的概率。盡管企業(yè)內部網絡不斷完善，數據庫信息共享進程在不斷加速，但是，目前能夠做到問題共享的企業(yè)少之又少。

從這個意義上來說，這和過去的非互聯網時代幾乎沒有差別。發(fā)現問題、分析問題，并在此基礎上系統(tǒng)地提出解決方案的方向性是咨詢顧問應當具備的最基本的能力。從某種程度上來說，這種能力是可以通過訓練獲得的，咨詢顧問也可以提出關于“全方位共享問題”的建議。但是在此之后，各個公司的負責人必須積極地推進問題的共享，否則有可能會一直沿用完全偏離方向的解決方案。

掌握發(fā)現問題的能力

發(fā)現問題、分析問題的能力是可以通過訓練掌握的。但是，首先我們必須要掌握一定的技巧。和前文中提到的日本推行的教育方式也有關系，日本人的思考容易局限于當前的解決方案。例如，我會經常聽到有人說：“既然事情已經發(fā)生了，還是想想接下來應該怎么辦吧�！睆哪撤N程度上來說，日本人的這種思考方式也可以說是積極層面上的。因為在苦難的年代，這種忘記痛苦的過去，用美好的心態(tài)迎接未來的思考方式，確實可以讓人心生斗志。

但是，持續(xù)思考“為什么”，其實在思考“接下來應該如何做”這一問題時也十分重要。那些引起社會轟動的事件的企業(yè)和組織，領導者在記者會上口口聲聲地說“一定會徹底調查原因”，但事后又有幾個企業(yè)公布能夠讓人信服的理由呢？

日本人和日本企業(yè)在分析出現錯誤的原因的時候，有“否定人格”的傾向。那是因為日本人習慣于將問題、立場和人格看作一個整體，無法分開考慮。但是，在追究出現錯誤的原因，探討如何規(guī)避錯誤的解決方案時，并不應該對犯下錯誤的人進行人格方面的否定。

美國電視連續(xù)劇里有這樣一個情節(jié)：在某醫(yī)院，一個經驗豐富的實習醫(yī)生，在連續(xù)工作36小時之后，給患者開錯了用藥的劑量。雖然最后患者被搶救回來，脫離了生命危險，但醫(yī)院還是召開了事故調查委員會。于是，實習醫(yī)生坦誠交代，并深刻反省自己犯了一個醫(yī)生不應該犯的錯誤。不僅如此，他還分析了自己犯錯的原因，并指出自己的失誤和連續(xù)工作 36小時有關，最后提倡改革醫(yī)院制度。雖然這只是電視劇，但是電視劇一定是在深入考察醫(yī)療現場后制作而成的，實際上應該也發(fā)生過類似的事情。

如果在日本的醫(yī)院發(fā)生同樣的事情會怎樣呢？想必一定會有人斥責：“不反省自己的錯誤，還要追究醫(yī)院的制度問題！”但指出制度上的問題絕對不是“推卸責任”。試著認真思考一下，這件事情發(fā)生的原因或許和當事人的能力有關系，但是“醫(yī)院的 36小時工作的制度”也確實存在問題。如果忽視制度上的缺陷，那么將永遠無法解決問題。無論是將失誤作為個人責任問題處理，還是作為組織和制度的問題處理，只是不斷地重復“非常抱歉”，日后還是出現相同的錯誤。只有正確認識現狀，才能發(fā)現問題。

首先應該考慮“問題是什么”

那么，什么是問題？探討這個話題的書籍非常少。大多數講述如何解決問題的書籍，就如同參考書一樣，習慣從“現有問題”開始講述。并且，由于這種書籍往往側重于教你如何解決設定好的問題，從而忽略了一個非常關鍵的步驟，即在解決問題之前，應該對問題本身持懷疑的態(tài)度。

對于接下來要解決的問題，我們首先應該思考的是問題本身是否正確。如果沒有重新設定或修正錯誤問題，那么無論怎樣努力都是浪費精力。

你面對的“問題”是真正的“問題”嗎？或者應該如何設定要解決的問題或者課題呢？認真考慮這兩點非常重要。而想要做到這兩點，首先需要思考“問題是什么”，以及如何準確地發(fā)現問題。

本書結構

本書主要分為兩個部分。前半部分為發(fā)現問題的設想，講述從整體上構思所有問題，后半部分為發(fā)現問題與分析問題，講述如何深度挖掘問題。整本書涵蓋了有結構性地分解問題的所有技巧。由于發(fā)現問題和解決問題二者密不可分，所以本書后半部分的分析篇，除了講述如何發(fā)現問題之外，還會提到在發(fā)現問題后引出解決方案的分析方法。

根據我以往的經驗，很多時候只要能夠準確地把握問題的關鍵，那么在確定問題的階段就已經有很多的解決方案了，或者自然而然地會看到解決方案。從這一點來看，也可以將后半部分看作是為了推導解決方案的分析篇。

總而言之，只要明確“分析的目的”，那么通過分析得出的信息也會逐漸變得清晰。漫無目的地使用分析工具是不可取的做法，不要成為持續(xù)地為了分析而分析、盲目信賴信息量的分析師。應當時常提醒自己分析的目的。

當你讀完本書前半部分，進入后半部分的時候，也許會覺得內容突然出現了 180度的大轉變。這是因為本書前半部分講述的是從零開始改變以往的思考問題的立場，即思維重組的必要性。

后半部分則是具體改變立場時所必備的技巧集錦。也許有人會覺得這需要具備領導者的視線，以及掌握現場工作人員的執(zhí)行能力。

但是，真正的戰(zhàn)略家需要均衡地掌握各種技巧。

剛才也提到過，發(fā)現問題與解決問題，就如同硬幣的正反兩面。如果能夠準確地把握問題，那么問題就迎刃而解了。從這個層面來說，我的另一本書《工作的原理·解決問題篇》，是一本講述解決問題的書。如果給這兩本書定位的話，本書側重于發(fā)現問題，另一本側重于制定解決方案。前文中提到發(fā)現問題與解決問題二者密不可分，同一個工作框架并不是只能用于發(fā)現問題或是解決問題，關鍵在于“從零開始在結構上正確把握問題，思考解決對策”。希望大家能夠牢記這一點，并靈活運用這兩本書中的知識，對此我將深感榮幸。

齋藤嘉則

2001年初秋