引爆市場力:驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的關鍵
定 價:36 元
叢書名:湛廬文化
- 作者:(美),麗塔·麥克格蘭斯 ,等 著 高攀 譯
- 出版時間:2010/6/1
- ISBN:9787300121482
- 出 版 社:中國人民大學出版社
- 中圖法分類:F270
- 頁碼:199
- 紙張:膠版紙
- 版次:1
- 開本:16開
《引爆市場力:驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的關鍵》實現(xiàn)爆炸性成長的公司是如何成功的?為什么許多優(yōu)秀的公司卻功敗垂成?企業(yè)高管能不能驅(qū)動企業(yè)成長將決定他們職業(yè)生涯的起落!《引爆市場力:驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的關鍵》作者麗塔·麥克格蘭斯與伊安·麥克米蘭,花了二十多年時間進行研究,從眾多公司的做法中汲取經(jīng)驗!兑袌隽Γ候(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的關鍵》將打破你對實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的固有概念,為管理者提供了一套用以實現(xiàn)革命性增長的思考方式和工具。
《引爆市場力:驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的關鍵》為實現(xiàn)利潤持續(xù)增長而苦苦掙扎,但很少成功?新計劃和新項目轟轟烈烈開展,結(jié)果卻只能放棄?一直設法促進公司成長,卻因成本太高無法維持?《引爆市場力:驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的關鍵》將打破你對實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的固有概念!為管理者呈現(xiàn)用以實現(xiàn)革命性增長的思考方式和工具!兑袌隽Γ候(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的關鍵》管理大師拉姆?查蘭、普拉哈拉德傾力推薦!驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長的關鍵!
麗塔·麥克格蘭斯(Rita Gunther McGrath),哥倫比亞大學商學院管理學副教授。
伊安·麥克米蘭(Ian C. MacMillan),賓西法尼亞大學沃頓商學院教授,教授企業(yè)管理與創(chuàng)新學。
麥克格蘭斯和麥克米蘭曾合著MarketBusters(哈佛商學院出版社2005年出版)和The Entrepreneurial Mindset (哈佛商學院出版社2000年出版)。
前言
把握正確原則,促進企業(yè)增長
發(fā)現(xiàn)導向型規(guī)劃
第一部分 關注戰(zhàn)略性增長
第1章 創(chuàng)建增長構架
第2章 組織調(diào)整,促進增長
第3章 具體設計增長計劃
第二部分 把握特定的增長機遇
第4章 設計業(yè)務模型架構
第5章 設置逆向財務指標,擬定假設清單
第6章 積極把握項目進度,必要時調(diào)整項目方向
第7章 實踐全身而退的必要技巧
第8章 實施發(fā)現(xiàn)導向型增長模式
第9章 保持發(fā)現(xiàn)導向型增長
第1章
創(chuàng)建企業(yè)增長構架
市場,哪些領域需要應用新方法,哪些領域需要通過收購實現(xiàn)增長。這一目標無需準確無誤,目的只在于推動下一步戰(zhàn)略的執(zhí)行。本章提及的操作步驟與創(chuàng)建增長構架和制定增長戰(zhàn)略有關,見圖 0-1。
第一步:界定成功.
例如,2005年,初任總裁的馬克 ?赫德(Mark Hurd)為惠普公司擬定發(fā)展目標。
首先,馬克·赫德及其團隊為惠普公司制定了2008 年的財務目標。而后,他和助手們積極籌劃,為公司每個部門擬定了經(jīng)營計劃。通過估算,他們解雇了14500名工人,并劃定惠普每年需要35億美元的研發(fā)預算。通過明確3年期目標,赫德說:“在考慮未來發(fā)展時,感性認識會少些,而理性分析則會多些!
2005 年10月至2007年10月,惠普公司的營業(yè)收入從8670萬美元升至1043億美元。在競爭激烈的電子產(chǎn)品市場中,這是一筆驚人的收益。更驚人的是,該公司還實現(xiàn)了更為有效的運營,在無損利潤增長的前提下,銷售成本與整體成本得以降低。赫德的戰(zhàn)略取得了全面的成效,2005年至2007年間,公司凈收益由24億美元增至73億美元。當然,在瞬息萬變的市場中,沒有永恒的成功。當你讀到本書時,惠普很有可能已經(jīng)經(jīng)營受挫。然而眾所周知,從2005年至2008年,惠普公司運營良好,赫德的舉措自然發(fā)揮了主要作用。
這一逆向思維,以較少的感性和較多的分析,有力地幫助公司確定了初始目標以及實現(xiàn)目標所需的經(jīng)營模式。你的公司需要清晰可控并且易于理解和溝通的架構。通過闡明你想要實現(xiàn)的目標,該架構可以為發(fā)現(xiàn)導向型增長模式提供基礎。
確定清晰的頂層架構,有一個重要目的,即幫助管理層明確哪些機遇值得嘗試。清晰的架構可以強調(diào)一點,即傳統(tǒng)業(yè)務也許無法實現(xiàn)的突破性的增長。大多數(shù)公司的員工可以自行提出循序漸進的創(chuàng)意,而不是突破性的理念。由此推斷,大多數(shù)人會將循序漸進的事務作為工作重心,以期獲得獎勵。而突破性增長卻需要你來調(diào)整人們的發(fā)展預期,以幫助他們關注更大膽的理念。杰夫 ?貝索斯(Jelf Bezos,亞馬遜創(chuàng)始人和總裁)指出:“我認為,對于你所選定的業(yè)務,你需要有足夠的把握宣稱:‘如果我們可以實際運作,這項業(yè)務就能夠發(fā)展壯大!氵需要問自己一個重要問題:‘如果我們成功,該業(yè)務是否能夠壯大到對公司整體至關重要的程度? ’”
因此,確定架構將有助于你明確表述公司為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而遵循的運營范圍,以及采用何種方案才會成功。認清應用范圍更廣的組織戰(zhàn)略與你為增長方案設定的目標之間存在的聯(lián)系,這一點至關重要。
實際上,只有當管理層非常清楚并依照既定的目標行事時,我們才開始為公司啟動一項戰(zhàn)略性增長方案。這通常是用金融術語表達的,比如“3年內(nèi)實現(xiàn)銷售額從5500萬美元增長至1億美元的目標”,或者“5年內(nèi)收益增長一倍”。有時候,尤其是當構思極為模糊時,從財務角度來看,預期目標就會過高或者不夠具體。
創(chuàng)建企業(yè)增長構架
例如,當微軟規(guī)劃如何為新興的個人電腦市場提供微軟操作系統(tǒng),這一委托與其說是財務項目,倒不如說是定位項目。據(jù)估計,微軟的機會在于,共計4.89億個家庭剛剛有錢購買電視機、電話機和其他商品,比如個人電腦,但卻并不拘泥于某個特定的操作系統(tǒng)。微軟的高層管理團隊要求無限潛能事業(yè)部制定一項戰(zhàn)略,使 Windows系統(tǒng)為新興市場的初級用戶帶來最大的價值,以便更好地開拓這一技術體系的新興市場。無限潛能事業(yè)部的產(chǎn)品理念是研發(fā) Windows XP入門版,該版本能夠滿足初級用戶的需求,針對新興市場的低收入消費者,提供最優(yōu)的低價個人電腦解決方案。無限潛能事業(yè)部首先理清新興市場的三條消費鏈,以便理解個人電腦對初級用戶而言至關重要的相關特征(初級用戶通常是學校的孩子與父母)。該事業(yè)始于2004年末為泰國開發(fā)的 XP入門版,目前已廣泛應用于 139個國家,譯成了59種語言。然而我們對于下一步具體戰(zhàn)略的討論并非天馬行空,截至2006年,Windows入門版共計售出100萬份,并從此穩(wěn)步增長,2008年總計銷售超過700萬份。
對戰(zhàn)略清晰的需求.
確定戰(zhàn)略成功的定義之后,高層管理團隊的首要任務就是構建簡單明了的架構,使每個人都能清楚地了解這些挑戰(zhàn)。這樣,高層管理團隊就可以冷靜應對各種挑戰(zhàn)。構建架構,意味著在架構范圍內(nèi)安排業(yè)務所需的資源。
奇怪的是,很多公司在闡述戰(zhàn)略時,很少能使每個人都能理解特定戰(zhàn)略所引發(fā)的需求和交易。很多情況下,架構根本毫無意義。比如,有一份真實的戰(zhàn)略描述,但我們不能透露公司名稱,因為這樣的描述會讓公司過于尷尬:“我們的目標是,成為雇員的最佳雇主、客戶的最佳服務提供商、業(yè)內(nèi)最佳公司、投資者的最佳投資選擇!边@個架構沒有任何意義,無法引導決策制定和交易達成。
反之,讓我們看看科里斯(D.J. Collis)和拉克斯戴德(M.G. Rukstad)列舉的例子。他們引用財務咨詢公司——愛德華 ?瓊斯(Edward S. Jones)的戰(zhàn)略目的:愛德華 ?瓊斯預計“借助財務顧問辦公室的國內(nèi)網(wǎng),為個別保守投資者客戶提供方便可靠的面對面的財務咨詢服務,從而實現(xiàn)財務顧問人數(shù)由目前的10000名增至2012年的17000名!边@一描述,明確了有關增長目標的成功定義,并對公司實現(xiàn)目標的方式予以安排。雖然這一描述對公司行為進行了很多限制,但其中仍含有很多可選方案。例如,愛德華 ?瓊斯不會提供基于互聯(lián)網(wǎng)的咨詢服務,且不會為投機客戶提供服務。
核心能力可以為公司提供頗具競爭性的優(yōu)勢,而戰(zhàn)略重點與核心能力直接相關。對于公司應加強哪些能力、放棄哪些能力,倘若缺乏明確的指導,就會導致資源的盲目浪費。當增長戰(zhàn)略發(fā)生變化時,這一點尤為重要,原因在于,如果戰(zhàn)略重心未能清晰地告知那些實際調(diào)動資源和做出決策的人們,能力強化仍會一直圍繞原有戰(zhàn)略進行,這只會導致資源浪費。最后,除非有外力對戰(zhàn)略造成影響,企業(yè)還是應當一如既往地遵循既定戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略變動太過頻繁,無論企業(yè)關注什么領域,多數(shù)能力都不能得以增強。