如何領(lǐng)導(dǎo)高管團隊

這是一本關(guān)于高管團隊的書，它并不關(guān)乎憑借個人就能變革整個組織的英雄般的高管，也不關(guān)乎能有效解決反映到高層的各種復(fù)雜問題的高管小組。

我們聽到過許多高管表示，他們堅信團隊不應(yīng)該僅僅是一支稱職的管理團隊，還應(yīng)該具備某些特質(zhì)。他們常常用領(lǐng)導(dǎo)力一詞來描述這種特質(zhì)，這也是本書所要闡述的高管團隊的領(lǐng)導(dǎo)力問題。具體而言，本書重點闡述的是，如何領(lǐng)導(dǎo)一支由高管組成的團隊，也就是如何領(lǐng)導(dǎo)一支制定企業(yè)發(fā)展方向、激發(fā)他人的聰明才智并調(diào)動他人的積極性朝著預(yù)定方向前進的團隊。

高管團隊成員身處一種兩難境地，一方面，他們要對自己的部門負(fù)領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)；另一方面，他們又希望能夠成為全身心參與工作且盡心盡責(zé)的企業(yè)高管團隊成員。這是一種很矛盾的境地。

如果問及如何支配自己的時間，大多數(shù)曾與我們交談過的高管都會毫不猶豫地說：讓我集中精力做好本職工作就行，而不是將時間浪費在無休止的、毫無成效的會議當(dāng)中。對于許多工作超負(fù)荷的高管而言，高管團隊會議是必須參加的，但這些會議很多與他們肩負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或與他們當(dāng)前迫切需要解決的組織問題毫無關(guān)系。因此，他們寧愿不去參加，這也是可以理解的。

其實，事情完全不必變成這樣。本書旨在幫助高管們明白，高管團隊會在什么時候、什么情況下成為提高企業(yè)效率的強大力量，以及在什么時候、什么情況下反而會于事無補。我們將向領(lǐng)導(dǎo)者講述，如何才能創(chuàng)建和維持一支高管團隊，并且使團隊成員能夠相互支持、相互學(xué)習(xí)、相互配合，共同致力于明確和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

一個首席執(zhí)行官就能使高管團隊變得強大嗎

我們從一個思想試驗入手：請想想你曾參加過或見到過的好的高管團隊，然后再想想你記憶中差的高管團隊，它們之間的主要區(qū)別是什么？為什么有的團隊相當(dāng)優(yōu)異，而有的團隊卻表現(xiàn)糟糕呢？

思考過這個問題的大多數(shù)人，首先想到的是兩支團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。實際上，當(dāng)想到一支杰出的團隊時，我們腦海中的主角幾乎總是杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。一支手術(shù)團隊成功地完成一臺風(fēng)險很大的外科手術(shù)，出面接受患者家屬感激之情的是主刀醫(yī)生；一支作業(yè)團隊創(chuàng)造了一項新的車間生產(chǎn)紀(jì)錄，得到獎勵和提拔的是車間主任；跨國企業(yè)的高管團隊引領(lǐng)企業(yè)取得新的巨大成功后，其首席執(zhí)行官可能很快就會出現(xiàn)在《財富》雜志上，企業(yè)的成功經(jīng)驗也會被寫成實踐案例，供商學(xué)院管理學(xué)的學(xué)生參考借鑒。

失敗的情況也是如此。例如，如果一家企業(yè)的業(yè)績平平無奇，那么標(biāo)準(zhǔn)的補救方法就是撤換高管。這不僅是因為他們做出過某些引人注意的錯誤決策，而且領(lǐng)導(dǎo)者的不作為本身就常被視為導(dǎo)致事情發(fā)生的主要原因，僅憑這一點就足以讓他們卸任。

人們在解釋組織績效時，往往過于強調(diào)一個領(lǐng)導(dǎo)者的個性和行為，這種傾向普遍充斥于有關(guān)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的書籍中，其中既有坦誠相見的首席執(zhí)行官自傳，告訴人們他們?nèi)绾斡⑿郯愕剞D(zhuǎn)敗為勝或扭虧為盈；也有咨詢顧問撰寫的領(lǐng)導(dǎo)原則之類的書籍，將他們學(xué)到的教訓(xùn)提煉成一整套高管必須遵守的清規(guī)戒律；還有厚厚的教科書，闡述成為一個成功的首席執(zhí)行官應(yīng)具備的素質(zhì)。幾乎所有這些書都秉持一個隱含的假設(shè)，那就是一切都有賴于頂層人物，也就是英雄般的首席執(zhí)行官。

但是，無論占據(jù)頂層位置的人多么富有天賦，當(dāng)代企業(yè)對他的要求都已經(jīng)遠(yuǎn)超他一個人的能力上限。這就是為什么越來越多的首席執(zhí)行官會求助于他們的下屬，也就是各位高管，以應(yīng)對他們及其企業(yè)面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。

高管團隊潛力巨大，可以為企業(yè)高效決策提供豐富的知識、人才、經(jīng)驗和創(chuàng)造力。而且，組建高管團隊這種管理方式有助于解決首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力問題，還有助于靈活地克服在許多企業(yè)中隨處可見的條塊分割式的傳統(tǒng)思維模式帶來的弊端，以及有效地管理由于條塊分割而造成的那些重要卻又模糊的空白空間。

然而，首席執(zhí)行官往往沒有充分思考如何創(chuàng)建、構(gòu)筑和支持高管團隊，因此無意中限制了團隊為企業(yè)做出貢獻的潛力。例如，首席執(zhí)行官成立高管團隊的過程通常是這樣的：簡單地將已經(jīng)是自己下屬的高管召集在一起，然后以團隊的方式試運行一段時間。如果有必要，再招入有才干的人替換掉那些表現(xiàn)不佳的人。就像一名高管所說，首席執(zhí)行官的周圍終會聚集起一幫精兵強將。

遺憾的是，首席執(zhí)行官這樣做還是基于一些錯誤的假設(shè)。首先，即使這些精兵強將早已因無法與他人合作而臭名遠(yuǎn)揚。首席執(zhí)行官也會假設(shè)這些位高權(quán)重的高管會自然而然地密切配合。其次，首席執(zhí)行官假設(shè)那些富有經(jīng)驗和才干的高管能清醒地認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的正確方向，并且知道該如何朝著這個方向共同努力。但其實，諸位高管做不到，也無法做到。所以，高管團隊的設(shè)立必須合理，而且必須加強領(lǐng)導(dǎo)。

一個首席執(zhí)行官就能使高管團隊變得強大嗎？首席執(zhí)行官所能做的是創(chuàng)造條件，提高讓高管團隊變得卓越的可能性。但即便如此，也不能保證一定就會達到這個目的。無論是校園中的小組還是高管團隊，人類組織都在按照自己特有的方式發(fā)展演變。它們不像經(jīng)過精心設(shè)計的機械系統(tǒng)，啟動某些控制桿就會達到可預(yù)測的效果。

對于一些領(lǐng)導(dǎo)者來說，提高讓高管團隊變得卓越的可能性這種思維方式可能有些奇怪，對那些信奉曾任企業(yè)首席執(zhí)行官的美國總統(tǒng)候選人羅斯 · 佩羅（Ross Perot）的格言了解和掌控團隊的高管來說更是如此，他們都希望能夠掌控自己的團隊。在本書中，我們將闡述卓越高管團隊所應(yīng)具備的 6 個關(guān)鍵條件。具備這 6 個條件，就有極大的可能來顯著提升高管團隊的效力。再重復(fù)一遍，你無法直接創(chuàng)建一個卓越的高管團隊，但你可以創(chuàng)造條件，提高讓它變得卓越的可能性。

本書吸收了多年來我們的高管團隊研究項目所取得的研究成果，并展示了如何創(chuàng)造這些條件。前 3 個條件我們稱之為必要條件，如果你無法為團隊創(chuàng)造這些條件（一個真正的團隊而不是名義上的團隊、富有感召力的目標(biāo)和合適的成員），那么好不要組建高管團隊。后 3 個條件我們稱之為賦能條件，這些條件（完善的結(jié)構(gòu)、支持機制、團隊教練）能為提升團隊效力鋪平道路。

從基本的意義上看，這些條件易于理解、便于記憶。但是當(dāng)你在特定的組織環(huán)境中創(chuàng)造這些條件時并不能一蹴而就，這也是本書所要解決的問題。我們的研究表明，對首席執(zhí)行官來說，創(chuàng)造和維持這 6 個條件并沒有途徑，在構(gòu)建、啟動和領(lǐng)導(dǎo)高管團隊時也沒有固定的步驟可循。相反，我們發(fā)現(xiàn)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是憑借自身的獨特技能，并根據(jù)特定的團隊運作環(huán)境來創(chuàng)造上述條件的。