此前，有些財經(jīng)媒體在邀請我訪談時提到，有關(guān)新品類的書籍對新品類研究與開發(fā)的影響是巨大的，希望我能在《新品類》一書的基礎(chǔ)上出版新作，那時我并未就此說法表態(tài)。后來在陸續(xù)與一些讀者交流時發(fā)現(xiàn)，這類書籍對他們在經(jīng)營上的影響是巨大的，他們希望我能繼續(xù)在國內(nèi)普及新品類的相關(guān)知識，讓更多的人學(xué)習(xí)并從中受益。我也深刻感受到目前相關(guān)著作在國內(nèi)的缺乏程度，為此我對新書的出版進(jìn)行了長時間、深層次的思考，最終決定對國內(nèi)外現(xiàn)有的新品類方面的理論、方法等進(jìn)行進(jìn)一步的補(bǔ)充，以便讓國內(nèi)中小品牌管理者能夠了解新品類對于企業(yè)經(jīng)營的重要性，同時了解如何運用新品類促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這就是本書《開創(chuàng)新品類》寫作的初衷。
每個月都會有很多經(jīng)營管理及市場營銷類的圖書出版，供廣大管理者學(xué)習(xí)、參考和實踐，而現(xiàn)實是，管理者窮其一生都難以閱讀完相關(guān)書籍的冰山一角。閱讀可以讓管理者在日益激烈的品類競爭中保持獨立思考，但有的時候?qū)W習(xí)越多，反而越不知所措。這就如百家爭鳴之時，各揚所長而不論實際國情。本書似乎也有給管理者加重知識負(fù)擔(dān)的嫌疑，但《新品類》的讀者反饋，他們運用書中所談到的理論及方法之后，解決了日常工作中 90% 的問題，使自己的企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展。在做顧問的十幾年中，有很多管理者希望我能寫一本書系統(tǒng)化地介紹新品類，不只是講解運營效益那么簡單的，也不是關(guān)于外部品類競爭的，而是中小型企業(yè)管理者能夠看懂，并能為其所運用的專業(yè)著作，書中不能有太多的專業(yè)術(shù)語、專用名詞，也不能存在規(guī)模上的代溝。為此我花了不知多少個日夜，與團(tuán)隊一起對這十幾年的工作進(jìn)行總結(jié)，成功地總結(jié)出更貼合中小品牌的經(jīng)營發(fā)展特點的新品類理論與方法，讓中小品牌的經(jīng)營者能夠在本書中找到辦法解決開展新品類活動中遇到的困難，并應(yīng)用這些理論及方法改善中小品牌的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收。
現(xiàn)如今，管理者如何應(yīng)對市場競爭中的品類戰(zhàn)爭，對品牌未來的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。
這不應(yīng)該是管理者茶余飯后討論的問題，也不應(yīng)該僅僅停留在學(xué)術(shù)層面，品類競爭中的每位管理者都面臨新品類存活率的問題，這個問題很關(guān)鍵。管理者們要想在品類競爭中不落下風(fēng)，就必須抓緊時間，對這個問題進(jìn)行思考。在過去的十幾年里，作為多家大企業(yè)的資深顧問，我接觸過的企業(yè)遍及國內(nèi)各地，企業(yè)內(nèi)的基層管理者至高層領(lǐng)導(dǎo)者，都是我曾服務(wù)過的對象。通過與企業(yè)管理者的密切接觸，我發(fā)現(xiàn)并且深刻感受到他們目前所面臨的問題于他們而言多么重要，這個挑戰(zhàn)的難度又意味著什么。
經(jīng)歷過幾十年的社會變革和發(fā)展，大家都知道，一切都是暫時的。對于在品類競爭中的品牌而言，優(yōu)勢是暫時的，劣勢同樣也是暫時的，關(guān)鍵問題就在于如何將階段性的短期優(yōu)勢、劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期優(yōu)勢。雖然我們不追求一勞永逸，但也不想在每個階段都處于追趕狀態(tài)。例如，已經(jīng)成為一個品類中的領(lǐng)導(dǎo)品牌，如何繼續(xù)保持上升？我的建議是進(jìn)行另一個周期的新品類活動，我稱之為品類戰(zhàn)略，品牌教父寶潔正是以品類戰(zhàn)略獨霸了日化市場。投資者對于品牌的增長充滿期待，甚至?xí)�在品牌發(fā)展的每個階段都提出一些不可能完成的目標(biāo)。本書的價值在于提出對于中小品牌也同樣適用的理論知識，能夠被中小品牌有效運用。品類戰(zhàn)略并不是最好的手段，目前在市場中也不是對任何管理者都適用，但它卻是中小品牌、大型品牌、巨型品牌都能夠運用的方式，也是品牌在每個階段都能夠運用的戰(zhàn)略方式。比起公司戰(zhàn)略或者多元化戰(zhàn)略，品類戰(zhàn)略能夠帶來良性發(fā)展，能夠讓企業(yè)內(nèi)部充滿力量。
品類戰(zhàn)略只有一個條件，那就是：已經(jīng)占據(jù)品類中數(shù)一數(shù)二的位置之后才能進(jìn)行下一個新品類活動。在需要增長的同時，想想自己是否已經(jīng)做到了品類中的數(shù)一數(shù)二，如果是，再開始進(jìn)行第二個新品類活動項目的探索。這樣在滿足了投資方無窮無盡增長欲望的同時，又能夠堅持自身立場。什么都能變，唯獨這個條件不變。品類戰(zhàn)略能夠讓品牌在創(chuàng)造出持續(xù)價值的同時，為下一個新品類活動做好充足的準(zhǔn)備。記住，除非你已經(jīng)做到了數(shù)一數(shù)二，否則不要有新的啟程！
新品類之間的差異化所帶來的價值應(yīng)該是管理者最先考慮的，也是管理者賦予品牌在品類競爭中的超級武器，如 iPhone 的超級武器是 iOS 系統(tǒng)，而華為手機(jī)的超級武器是鴻蒙系統(tǒng)，這兩者的差異化使它們占據(jù)了手機(jī)品類最大的品類份額。而差異化之下的特性則是秘密武器，品類秘密武器則是顧客將該品類作為首選的原因。iPhone 的秘密武器是流暢，而華為手機(jī)的秘密武器是信號穩(wěn)定。大家談?wù)?iPhone 的絕大多數(shù)話題不就是它的系統(tǒng)跟其他品牌不同（封閉）嗎？而大家談?wù)撊A為手機(jī)的絕大多數(shù)話題不就是它的系統(tǒng)開放（封閉的對立面）嗎？ iPhone 作為智能手機(jī)的開創(chuàng)者，充分地占據(jù)了開創(chuàng)者的有利地位，而華為手機(jī)則采用了與 iPhone 完全對立的方式開放，華為手機(jī)所持有的超級武器搶走了手機(jī)品類的大部分品類額。神仙打戰(zhàn)，小鬼遭殃。華為搶了誰的品類份額呢？推出同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌因為超級武器的殺傷力不足而無法及時防御來自華為的超級武器，最終退出市場，將品類份額拱手相讓。創(chuàng)造差異化對于品牌如此重要，以至于你不能忽略它，對于一個業(yè)務(wù)架構(gòu)簡單且清晰的品牌，如何在市場上尋找到有殺傷力的超級武器是管理者每天都要關(guān)注的，或者說這個品類中的超級武器已經(jīng)被競爭對手找到，并且運用得風(fēng)生水起，那你就無法對其發(fā)動攻擊，只能伺機(jī)而動，不斷尋找有效的機(jī)會。而若你已經(jīng)找到了超級武器，請你一定要充分發(fā)揮好這一超級武器，運用好超級武器不僅會讓你事半功倍，還會讓你帶領(lǐng)品牌更快地騰飛。
持續(xù)創(chuàng)造價值是一個讓管理者帶動品牌發(fā)展的重要方式，戰(zhàn)略定位對品牌是否擁有超級武器有著非常嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，每個超級武器的殺傷力其實都是不同的，iPhone 占據(jù)了 iOS 系統(tǒng)這一差異化，占據(jù)了全球17% 的品類份額，而華為手機(jī)占據(jù)了鴻蒙系統(tǒng)這一差異化，卻只占據(jù)了全球 4% 的品類份額。這或許存在時間的因素，但作為智能手機(jī)品類的開創(chuàng)者，的確擁有對品類中超級武器的選擇權(quán)，這是未知領(lǐng)域?qū)τ陂_創(chuàng)者的獎勵，是一種無上的榮耀，除非品類消亡，否則這一超級武器始終會被開創(chuàng)者所單獨持有。不要小看這個超級武器，這為iPhone 的高價售賣提供了支持，難道買 iPhone 的人不會覺得它很貴嗎？但是否有人質(zhì)疑它的價值？大部分人應(yīng)該是額外珍惜自己所擁有的這部昂貴的智能手機(jī)。
將差異化作為超級武器這件事，其實是沒有任何可借鑒的教學(xué)資料的，只能在一些不太相關(guān)的資料中找到只言片語。差異化對商業(yè)的重要影響，目前除了我在花大量的時間進(jìn)行探索之外，相關(guān)資料十分匱乏。
雖然差異化的應(yīng)用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者說是需要掌握的，因為他們對于差異化能對品牌產(chǎn)生的積極作用并沒有表示任何懷疑，但差異化的有效實施不單是管理者要面臨的挑戰(zhàn)。品牌無法尋找到有價值的差異化就會停止價值增長，這是我們需要時刻警惕的。
全球范圍內(nèi)的關(guān)于差異化的有效理論非常匱乏，目前也有很多專業(yè)人士在研究這塊領(lǐng)域，但對于相關(guān)研究成果似乎都秘而不宣，基本上只用于為大品牌提供咨詢服務(wù)。大品牌的咨詢預(yù)算充足，市面上幾乎所有的咨詢公司都愿意為其提供細(xì)致的服務(wù)。可我始終期望寫一本專業(yè)著作，不單為大品牌提供服務(wù)，也能為中小品牌的發(fā)展提供助力。