2019 年，在去西安的高鐵上，山西潞安府潞綢集團董事長王淑琴給我提了一個建議：談博士個人品牌的認知產品應該就是認知產品，或者說談博士應該用認知產品這一概念作為自己企業(yè)的品牌定位，并以此來打造自己的品牌認知。
從單一認知，多元經營品牌三要素（認知產品 源點用戶 樣板市場）到品牌故事痛點定位戰(zhàn)術英雄認知盤點盤點教練，到底用哪一個概念來建立市場對我個人的認知讓我陷入了深思。通常來講，很少有人能跳出當局者迷的困局，王淑琴的建議讓我有了新的思考。
我第一次提出認知產品這一概念是在 2014 年第 3期認知戰(zhàn)的課程上，在 2017 年出版的《認知戰(zhàn)：30秒講好品牌故事》一書中我將認知產品作為核心概念來闡述單一認知，多元經營的理念。認知產品的命名最初是我站在傳播層面所做的思考，我想用能被顧客直接感知和體驗的具象產品描述抽象的品牌定位（差異化概念），并希望以此來構建企業(yè)的品牌認知。
對于大部分企業(yè)來說，怎么強調搶占顧客心智的重要性都不為過。但我們不能認為只要搶先進入顧客心智，企業(yè)就有了護城河，就能把顧客的心智之門關上，將其他的競爭對手拒之門外。實際上，進入顧客心智只是打造企業(yè)品牌的第一步，只是給了顧客一個選擇自己的理由，給了顧客一個更好的消費預期和承諾。如果在實際的消費過程中，顧客體驗不到企業(yè)產品帶來的差異化價值，那么他們就不會主動給品牌做二次傳播。通常來講，缺乏市場自發(fā)的、持續(xù)的二次傳播，靠大規(guī)模投放廣告強行植入顧客心智的品牌也多是曇花一現，并不具有長久的生命力。
只有依靠產品本身的差異化價值和持續(xù)創(chuàng)新給顧客帶來更好的消費體驗，企業(yè)才能擁有真正的馭龍 之 術。 在 我 看 來，認 知 產 品 便 承 載 著 這 一 戰(zhàn) 略任務。品牌戰(zhàn)略需要落實到某一具體的認知產品上，才能把戰(zhàn)略謀劃的邏輯可能變成實踐經營的現實可能。
確定認知產品只是打造企業(yè)品牌萬里長征的第一步。每個企業(yè)都需要圍繞各自的認知產品，摸索打造出一套獨特的經營模式（或稱商業(yè)模式），要創(chuàng)建出一套從品牌傳播到產品創(chuàng)新與迭代、渠道搭建與維護、源點用戶的經營與拓展，再到發(fā)掘戰(zhàn)術英雄、人才培養(yǎng)機制，以認知產品為中心的環(huán)環(huán)相扣的運營配稱體系。
通常來講，沒有企業(yè)能完全憑借模仿標桿企業(yè)的成功范式而獲得成功，也沒有所謂的商規(guī)鐵律一定能夠幫助企業(yè)獲得成功。每個企業(yè)都是獨立的個體，只能從自身實際出發(fā)，從自身的能力和已積累的知識出發(fā)，走出企業(yè)自己的發(fā)展之路。李澤厚先生提出的轉換性創(chuàng)造這一概念，從哲學邏輯上澄清了傳統(tǒng)的創(chuàng)造性轉換思維的謬誤，表明了以標桿企業(yè)為目標，通過學習他人總結的成功之道是無法復制另一個成功的。
基于此看法，我將研究的重心從企業(yè)的品牌傳播轉移到企業(yè)的內部經營上，更加注重深入剖析企業(yè)從哪里來的創(chuàng)業(yè)史，并以此來理解經營者的創(chuàng)業(yè)初心。從歷
史實踐沉淀下的行事規(guī)則中理解企業(yè)的價值基因，從實戰(zhàn)的有效戰(zhàn)術中理解戰(zhàn)術英雄的獨特創(chuàng)造，從繁雜多樣的產品形態(tài)背后理解企業(yè)積淀下來的我知，從用戶故事中洞察企業(yè)觸及的用戶痛點……我認為，只有把抽象宏大的戰(zhàn)略落實到具體而微的戰(zhàn)術上，才是把邏輯可能變成現實可能的實踐途徑。
多年來深度服務企業(yè)客戶的經驗，讓我對認知產品這一概念有了更全面、更深刻的理解。認知產品不只是一個關于產品的概念，也不僅僅是關于認知的概念。企業(yè)可以用最能體現自身獨特優(yōu)勢的認知產品建立起與外部市場的深度連接，并以此來理解市場、發(fā)掘源點用戶、洞察用戶痛點，探索品牌升級的進化方向，同時通過認知產品的持續(xù)創(chuàng)新去發(fā)掘戰(zhàn)術英雄，打造團隊成長的平臺基地。以認知產品為經營中心，企業(yè)對內可以搭建結構化的經營模式，實現力出一孔的有序經營；對外可以建立產業(yè)鏈的生態(tài)體系，構筑利出一孔的命運共同體的統(tǒng)一戰(zhàn)線。另外，在探究企業(yè)如何生存的哲思層面上，認知產品回答了企業(yè)如何活為什么活活得怎樣的哲學探尋。
如果企業(yè)的產品類型、規(guī)格款式名目雜多，運營繁復且低效，辛苦打拼還效果甚微，那么這時經營者就會希望打造一個大單品，希望通過集中資源做大這個大單品的市場份額，以此來簡化企業(yè)的運營，提高企業(yè)的效益。一旦企業(yè)憑借大單品建立起強大的品牌認知，就如同進入了擺脫地球引力的軌道，像很多成功的品牌一樣，憑借品牌認知的穩(wěn)固性，企業(yè)可以在相當長的時間內獲得這一代消費者的信任。當然，這一大單品不應是依靠低價燒出來的所謂爆品。我用認知產品來描述這個大單品一個既能發(fā)揮企業(yè)的獨特長處又能解決用戶痛點的代表性產品。企業(yè)的大單品認知產品最能體現品牌的差異化價值，它可以幫助企業(yè)建立顧客認知，取得品牌溢價，獲得核心競爭力。
如果企業(yè)開發(fā)新產品的思路來自對于市場新機會的判斷，或跟風市場熱點，或調研的各種需求，或新團隊帶來的新想法，那么隨著時間的推移，開發(fā)的新產品之間的關聯(lián)會逐漸弱化，業(yè)務板塊之間、部門之間為爭奪資源也會產生越來越嚴重的內耗。這時企業(yè)就需要以認知產品為中心重新梳理企業(yè)產品的結構秩序。沒有良好的產品結構秩序的企業(yè)多是散沙一盤，無法做到力出一孔。
企業(yè)產品的結構秩序是由品牌消費的兩大特征決定的。第一個特征是品牌消費具有排他性。我們知道，品牌的差異是用來建立區(qū)隔的，品牌自然就成為消費者身份識別的一個符號，有一類人喜歡自然就會有另一類人不喜歡。排他性決定了品牌只能為少數人、部分人服務。第二個特征是基于品牌信任的便利性。消費者一旦對某個品牌產生了信任，他們就會傾向于消費該品牌的其他產品。如何從老顧客那里獲取更多的經濟收益，在獲取更多流量的同時而不透支顧客的信任，這是一門大學問。
排他性和便利性這兩大特征是企業(yè)產品結構設計的基礎。基于此，我提出了認知產品 配套產品 周邊產品（以下簡稱認知 配套 周邊）的產品結構形態(tài)。這一產品結構形態(tài)在客戶的應用實踐中取得了良好的效果，各產品之間主次分明，能夠協(xié)同作戰(zhàn)、相互賦能。
當經營者專注產品開發(fā)和業(yè)務拓展時，就會發(fā)現企業(yè)團隊的成長速度有可能遠遠跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。高薪聘請的和尚要念好經并非易事，能替經營者排憂解難的得力干將總是少數，很多事還得經營者自己決策……處于這種狀態(tài)下，經營者就需要重新思考一個問題：到底什么才
是企業(yè)最重要的產品？是顧客消費的產品，還是創(chuàng)造這個產品的人？如果我們把對事的關注轉移到對人的關注，把人才當成企業(yè)最重要的產品，把培養(yǎng)人才梯隊視為企業(yè)最核心的工作，那么我們將會打開完全不同的局面。
圍繞認知產品做持續(xù)創(chuàng)新和升級進化，便是培養(yǎng)人才梯隊最為高效的工具和方式。首先，認知產品業(yè)已積累了企業(yè)成長過程中沉淀的知識，通常來講站在前人的肩膀上做創(chuàng)新更易獲得成功。相反，若用新產品 / 新業(yè)務來鍛煉隊伍，則更容易因為試錯受挫而導致人才湮沒。其次，圍繞著同一個用戶痛點，在不同的消費情境下做創(chuàng)新，互相借鑒啟發(fā)會產生美第奇效應，這更易激發(fā)群體性創(chuàng)造，會涌現更多的戰(zhàn)術英雄，為人才梯隊的搭建提供豐富的人力基礎。
企業(yè)通過認知產品的持續(xù)創(chuàng)新與升級來歷練團隊，并將積累的獨特知識遷移到配套產品和周邊產品的研發(fā)上，就有可能統(tǒng)一輸出品牌的差異化價值，避免企業(yè)因為過多參考對手的產品而陷入同質化競爭的陷阱。同時，如果企業(yè)能夠實現人才梯隊的有序進階，那么企業(yè)孵化第二曲線的可能性將得以提升。
每一位經營者擁有獨特的稟賦和能力，理應可以做出差異化的產品和經營模式，但同行中多數企業(yè)做出的產品卻總是大同小異，這個現象值得大家深思。在我看來，不少創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期，把心思放在如何解決顧客的問題上，清楚自己該做什么能贏得顧客的信任，通常也能做出相對獨特且有差異化的產品。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，經營者就會把更多精力放在研究明星企業(yè)和競爭對手身上。當經營者不再把顧客放在首位，企業(yè)反倒容易陷入增長的瓶頸，于是大家就在求學問道中被各種戰(zhàn)略模型組織變革使命愿景弄得無所適從，在求知的焦慮中備受煎熬。
明星企業(yè)的成功經驗固然有其價值，但極少有企業(yè)能通過學習他人的知識獲得自身的成功。經營者的稟賦特性和團隊的獨特能力決定了每個企業(yè)都應該走出與眾不同的發(fā)展之路，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展沒有模板可套用，也沒有成功可復制。
在我看來，在內發(fā)揮企業(yè)獨特的長處，在外助力特定用戶的持續(xù)進步，這就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實質。確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步應該是，從自身有效的歷史實踐中盤點出既能體現企業(yè)自身長處又能支持某一類特定用戶進步的認知產品，并將其作為企業(yè)的戰(zhàn)略支點。第二步應該是，企業(yè)以服務這類特定用戶（我們稱為源點用戶）的持續(xù)進步為使命，聚焦資源于認知產品，摸索以認知產品為中心的業(yè)務模式和組織架構。企業(yè)發(fā)揮自身長處并在認知產品上做持續(xù)創(chuàng)新與升級，這便是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地深化。這樣，經營者就能用他獨特的經營哲學理念，帶領企業(yè)走出自己的路。
總體來看，認知產品是一種經營視角，讓企業(yè)以最終成果（顧客認知）為經營方向，以終為始來思考產品的定位；認知產品是一種支點思維，讓企業(yè)始終把注意力聚焦到最重要的產品和業(yè)務板塊上；認知產品是一種戰(zhàn)略定力，不管市場風云如何變幻，不管有多少誘惑，讓企業(yè)始終盯著要解決的用戶痛點不動搖。以認知產品為經營核心，企業(yè)就在踐行知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。
2021 年年初，我提出我知的概念，用認知盤點工具盤點企業(yè)自身實踐的我知，希望以此來解決企業(yè)發(fā)展中的問題，讓企業(yè)在高效執(zhí)行中不斷迭代進步，而不是在質疑自己、艷羨他人的成功中逡巡不前。認知盤點在以萬唯為代表的企業(yè)客戶中得到廣泛應用，萬唯的團隊自上而下立足于自身有效的戰(zhàn)術來理解顧客、執(zhí)行戰(zhàn)略，這讓我再一次重新理解認知產品它是可以用來處理企業(yè)我知的元知識。這是一個全新的視角，值得我進一步深入探究認知產品在企業(yè)形成我知體系架構中的具體方式和作用。
我想這或許是李澤厚先生提出的經驗心理學研究的一種實踐吧。希望認知產品這一概念能給管理者新的啟發(fā)與思考。
最后，感謝萬唯的武澤濤、潞安府的王淑琴與高和傳媒的李俊香的全力支持，他們讓我的思考有機會在他們的企業(yè)中進行全方位的落地實踐。還要感謝我的同事蘇與杭、張爽和談琰在本書的編寫過程中所做的大量建設性工作，感謝陳壽東老師提供的圖書封面設計思路。