作者的話《聚焦：決定你企業(yè)的未來》是我在女兒兼合作伙伴勞拉·里斯（Laura Ries）的幫助下完成的第一本書。在我們的合作開始十年以后，勞拉已經(jīng)成長為一名優(yōu)秀的營銷策略專家�！度A爾街日報》（The Wall Street Journal）和《紐約時報》（New York Times）等媒體大量引用她的觀點。2002年10月，《商業(yè)2.0》（Business 2.0）雜志提名勞拉為該年度的管理大師。同獲提名的還有拉里·博西迪（Larry Bossidy）、諾爾·迪奇（Noel Tichy）和C.K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）等知名作者。她也成了我在寫作方面的好搭檔。自從《聚焦》首次出版以來，勞拉和我還寫了另外四本書，包括《品牌22律》《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)11條》《廣告的沒落，公關的崛起》和最近出版的《品牌的起源》。但《聚焦》仍然是我們最重要的著作。很多讀者告訴我們，在所有里斯的書籍中，他們最喜歡的還是《聚焦》，因為這本書提綱挈領地概括了我們所有的營銷理念。在我們自己（主要服務于《財富》500強企業(yè)）的咨詢業(yè)務中，《聚焦》也是最有用的一本書。我們采納自己的建議并建立了聚焦。在我們的信箋、名片和網(wǎng)站上都寫著：里斯伙伴公司（Ries & Ries），聚焦顧問。我也希望看到，自從《聚焦》于1996年出版以來，美國企業(yè)的聚焦程度總體上有所提高，但事實并非如此。美國企業(yè)總是能找到借口，去尋找新目標，開展新業(yè)務，進入新市場和開拓新領域。我們的忠實讀者應該非常熟悉多元化發(fā)展（diversification）、品牌延伸（line extension）、協(xié)同效應（synergy）和融合效應（convergence）這四位啟示錄騎士。它們還在繼續(xù)禍害美國企業(yè)。第一位騎士是多元化發(fā)展。郭思達（Roberto Goizueta）是可口可樂公司（Coca-Cola）已故的前董事長，因為沒有像百事可樂（PepsiCo）收購必勝客（Pizza Hut）、塔可鐘（Taco Bell）和肯德基（KFC）那樣為公司開拓其他業(yè)務，他曾經(jīng)受到批評。郭思達回應說：在美國有一種觀念，認為兩攤爛生意勝過一攤好生意，因為它分散了風險。這太愚蠢了。我們也有同感。請看第6章兩瓶可樂的故事，我們建議百事可樂分拆餐廳連鎖業(yè)務�！毒劢埂烦霭嬉荒暌院�，他們的確這樣做了。第二位騎士是品牌延伸。很多公司根據(jù)利用品牌價值的習慣做法，花費大量時間研究如何以現(xiàn)有品牌推出其他品類的產(chǎn)品。結(jié)果往往以失敗告終。例如，IBM將大型計算機品牌用于個人計算機。根據(jù)報道，IBM在經(jīng)營個人計算機業(yè)務的23年里虧損達150億美元。最后他們終于認輸，將個人計算機業(yè)務以15億美元低價賣給了聯(lián)想（Lenovo）。既然IBM都無法搞定品牌延伸，你憑什么覺得自己行呢？IBM本來應該怎么做？當然應該給個人計算機業(yè)務另取一個名稱。請看第12章建立多梯級聚焦。可能你也應該看看第13章化混沌為有序，我們建議IBM聚焦于開放式操作系統(tǒng)，幾年前，他們的確這樣做了。據(jù)媒體報道，IBM每年投入10億美元開發(fā)并推廣Linux戰(zhàn)略。祝福他們。第三位騎士是協(xié)同效應。如果多元化發(fā)展和品牌延伸不能為公司的擴張策略辯護，那么協(xié)同效應一定會成為借口。1加1等于3。（可惜1加1經(jīng)常等于1.5。）以惠普公司（Hewlett-Packard）前CEO卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）主持的惠普與康柏（Compaq）的合并案為例。據(jù)《經(jīng)濟學人》（The Economist）雜志報道，菲奧莉娜女士頂住批評，固執(zhí)地為康柏合并案辯護，并堅稱協(xié)同效應最終會讓計算機業(yè)務發(fā)展成為惠普公司最大的一項業(yè)務。協(xié)同效應再次失敗。如果你什么都想做，你就會失去聚焦。與康柏合并以后，龐大的新惠普什么都想做，從企業(yè)數(shù)據(jù)庫和服務器到咨詢和外包服務。當然，還有打印機和個人計算機。比較一下與康柏合并以前和以后的惠普公司：合并之前的7年，惠普的收入和稅后利潤分別為2 963億美元和187億美元，銷售利潤率為6.3%。合并以后呢？它們的利潤率下跌到2.4%。難怪卡莉·菲奧莉娜被炒了魷魚。最后一位騎士是融合效應，它最具影響力，惹來的麻煩可能也最多。請看第3章分化的動力。消費電子行業(yè)最流行融合效應。幾乎每家大的消費電子公司都公開主張這一理念。索尼公司（Sony）最近在廣告上說：融合，聲音、視頻和信息科技的理想搭配。如果你像索尼那樣什么都生產(chǎn)，融合效應似乎可以令人欣慰。不幸的是，索尼什么都生產(chǎn)，就是不產(chǎn)生利潤。在過去十年，索尼的稅后利潤僅占收入的0.9%。在消費電子領域，任天堂（Nintendo）是一家聚焦的公司。該公司只生產(chǎn)視頻游戲和視頻游戲機。比較一下聚焦的任天堂和不聚焦的索尼。任天堂收入僅為索尼收入的1/13，但它在過去十年卻比索尼更賺錢。任天堂的平均銷售利潤率達13.9%。事實上，任天堂在過去十年的利潤超過日本前六大消費電子公司的總和，盡管后者的收入加起來達到任天堂的70倍。這就是聚焦的力量。艾·里斯2005年于佐治亞州亞特蘭大前　言我成年后的大部分時間都在從事營銷工作和研究營銷實踐，這本如何讓企業(yè)聚焦的書，就是我的一項成果。本書要研究的是營銷工作的真正目的，就是不但要銷售產(chǎn)品或服務，還要發(fā)現(xiàn)未來。企業(yè)管理的首要任務是發(fā)現(xiàn)未來，這不是一般意義上的未來，而是企業(yè)所關心的未來。聚焦指明未來的方向并加以實現(xiàn)，從這個意義上說，聚焦就是未來。聚焦就是營銷的目的。彼得·德魯克（Peter Drucker）說：任何企業(yè)都有兩個也只有兩個基本功能，那就是營銷和創(chuàng)新。彼得·德魯克還說：營銷是一項既突出又特別的企業(yè)功能，企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務，這使得它不同于其他任何人類組織，如教會、軍隊、學校和國家。任何以銷售產(chǎn)品或服務為己任的組織就是企業(yè)。任何不從事或偶爾從事營銷工作的組織就不是企業(yè)，因而也不應該像企業(yè)一樣經(jīng)營。現(xiàn)在是營銷得到應有重視的時候了。盡管早在1954年，彼得·德魯克就在首次出版的《管理的實踐》（The Practice of Management）一書中寫下了以上內(nèi)容，但美國企業(yè)的管理層弄懂他的理念還是用了很長時間。但話又說回來，企業(yè)重心的轉(zhuǎn)變非常慢。第一次世界大戰(zhàn)以后，生產(chǎn)是企業(yè)的重心。管理藝術表現(xiàn)為弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的工時與動作研究（time-and-motion studies）。那些在更短時間內(nèi)以更快速度生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，就能夠獲得成功。第二次世界大戰(zhàn)以后，企業(yè)的重心逐步轉(zhuǎn)向融資。管理藝術表現(xiàn)為資產(chǎn)組合的概念。那些在買賣公司并構(gòu)建高收益資產(chǎn)組合方面卓有成效的企業(yè)，就能夠獲得成功。現(xiàn)在是什么情況？生產(chǎn)和融資的管理理念似乎都已壽終正寢。今天企業(yè)的重心是營銷。微軟公司（Microsoft）的比爾·蓋茨（Bill Gates）、MCI的伯特·羅伯茨（Bert Roberts）、佩羅系統(tǒng)公司（Perot Systems）的羅斯·佩羅（Ross Perot）、沃爾瑪超市（Wal-Mart）的山姆·沃爾頓（Sam Walton）、康尼格拉食品公司（Conagra）的邁克·哈珀（Mike Harper）、麥當勞（McDonalds）的弗雷德·特納（Fred Turner）、迪士尼公司（Walt Disney）的邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）、寶潔公司（Procter & Gamble）的約翰·斯梅爾（John Smale）、可口可樂公司的郭思達，還有通用汽車公司（General Motors）的羅杰·史密斯（Roger Smith）。這些人有什么共同點？你可能認為，他們都是過去十年最著名的CEO。不僅如此，事實上，從1985～1994年，他們每年都被《廣告時代》（Advertising Age）雜志評為年度營銷專家。（邁克爾·艾斯納1995年再次獲評。）《廣告時代》了解當代企業(yè)現(xiàn)狀。CEO同時也是首席營銷官�；萜展�司的聯(lián)合創(chuàng)始人戴維·帕卡德（David Packard）曾經(jīng)說過：營銷太重要了，不能只靠營銷部門。微軟大概是過去十年最成功的企業(yè)。IBM的郭士納（Lou Gerstner）也不得不這樣評價比爾·蓋茨和他的公司：微軟是我們最大的軟件競爭對手，它并不是一家技術非常先進的公司，但它是我在20年營銷生涯中見過的最好的一家銷售公司。你可能會想，搞營銷的怎么會寫管理著作？問得好。還有一個更好的問題：管理人員究竟是什么人？答：就是能看懂資產(chǎn)負債表和利潤表的營銷人員。序　一勞拉·里斯里斯伙伴營銷戰(zhàn)略咨詢公司全球總裁1994年，我第一次和父親一起工作，那可是一段令人激動的經(jīng)歷。當時互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步，我們趕緊去申請域名。很幸運，我們注冊到了www.ries.com的域名。（幸虧我們不姓史密斯或瓊斯。）互聯(lián)網(wǎng)的重要性還體現(xiàn)在另一個方面。我父親當時正在寫《聚焦》，他要我負責研究工作。那個時候做研究經(jīng)常需要多次前往圖書館，費時費力，我在西北大學（Northwestern University）的時候就不愿意干這類事兒�；ヂ�(lián)網(wǎng)改變了一切�，F(xiàn)在，只要點幾下鼠標，就可以收集大量信息。我在為1996年出版《聚焦》查找大量數(shù)據(jù)的時候，就是這么做的�！毒劢埂放c艾·里斯以前寫的四本書都不一樣。這本書更豐富、更詳細，也包括了更多的資料、數(shù)據(jù)和案例，再次感謝互聯(lián)網(wǎng)。從那以后，我們繼續(xù)以這種方式合作寫書（包括《品牌22律》《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)11條》《廣告的沒落，公關的崛起》和《品牌的起源》）。在我們看來，一兩個案例不足以支持一種營銷概念或原則。要證明原則的有效性，就必須仔細研究數(shù)據(jù)。換句話說，你不但要關心定位與策略，還必須關心盈利情況。一種想法或概念聽起來可能不錯，甚至可能得到媒體支持，但它能賺錢嗎？畢竟，利潤才是企業(yè)的生命線，也是成敗的分水嶺。如果賺不到錢，說什么都沒用。但也不能只看利潤。除了分析許多不同企業(yè)的財務狀況，我們還要考慮時間和競爭這兩個因素。先看時間。短期有效的策略，長遠來看不一定有效。一家缺乏聚焦的企業(yè)要解決問題，有時要花幾十年。再看競爭。在非競爭環(huán)境下有效的策略，在受到聚焦企業(yè)的競爭時不一定有效。航空業(yè)就是受到這兩種因素影響的好例子。曾幾何時，這個行業(yè)是多么雄心勃勃。1975年的美國十大航空公司是：聯(lián)合航空（United）、東方航空（Eastern）、達美航空（Delta）、美國航空（American）、環(huán)球航空（TWA）、阿勒格尼航空（Allegheny）、西北航空（Northwest）、布拉尼夫航空（Braniff）、西部航空（Western）和泛美航空（Pan American）。過去十年，美國定期航線的總收入為1 021億美元，稅后利潤為16億美元，銷售利潤率為1.6%�，F(xiàn)在，東方航空、環(huán)球航空、布拉尼夫航空和泛美航空已經(jīng)消失。阿勒格尼航空現(xiàn)在是全美航空（US Airways），西部航空被達美航空收購。由于普遍缺乏聚焦和受到聚焦企業(yè)的競爭，航空業(yè)陷入了困境。以美國航空為例。公司過去十年總收入為1 800億美元，卻虧損近10億美元。美國航空曾因多項創(chuàng)新營銷而得到廣泛贊譽，包括首先推出常旅客計劃。財務上一塌糊涂的不僅僅是美國航空。過去十年，美國五大航空公司（美國航空、聯(lián)合航空、達美航空、西北航空和大陸航空）總收入達6 570億美元，卻虧損6.46億美元。航空業(yè)的問題也是許多美國企業(yè)的問題。公司管理層做出短期正確但長期錯誤的決定，結(jié)果使公司無法聚焦核心業(yè)務。回顧歷史。每當航空公司面臨選擇時，經(jīng)常是兩種都選。航空公司面臨的第一個選擇是：客運還是貨運？我們兩種都做，這是幾乎完全一致的回答。客艙下面有多余空間，這很容易。于是美國所有大型航空公司都同時經(jīng)營客運與貨運業(yè)務。但是，沒有多少貨運業(yè)務。美國航空公司上一年貨運收入只有5.58億美元，僅占總收入的3%。相比之下，聯(lián)邦快遞公司（Federal Express）上一年貨運收入達247億美元，利潤達8.38億美元。而美國航空公司上一年卻虧損10億美元。然而，兩種都選的思維方式非常普遍。聯(lián)合包裹服務公司（United Parcel Service，UPS）曾經(jīng)想出一種昏招：在貨機里裝上座椅，周末飛客運包機航線。航空公司面臨的第二個選擇是飛行目的地：商務航線還是度假航線？我們兩種都做，這是幾乎完全一致的回答。為什么要限制自己只飛一種目的地？休斯敦還是夏威夷？我們都可以。接下來的選擇是經(jīng)營范圍：國內(nèi)航線還是國際航線？我們兩種都做，這是幾乎完全一致的回答。于是美國所有大型航空公司都經(jīng)營國內(nèi)和國際航線。再下一個選擇是艙位等級：頭等艙、商務艙還是經(jīng)濟艙？我們?nèi)�種都有，這是幾乎完全一致的回答。于是美國所有大型航空公司都提供多種艙位等級�；仡欉^去，不難發(fā)現(xiàn)這種什么都做的策略是錯誤的。但在短時間內(nèi)，這些營銷措施多半提升了收入和利潤。只有經(jīng)過很長時間，或者是與精準聚焦企業(yè)競爭時，這種什么都做的策略才會失敗。競爭非常激烈。在航空業(yè)，競爭來自單一經(jīng)營的西南航空（Southwest）。只有商務航線，沒有度假航線。只有經(jīng)濟艙，沒有頭等艙和商務艙。只有國內(nèi)航線，沒有國際航線。西南航空也沒有餐叉。飛機上不供餐，不托運寵物。不允許提前預訂座位，也不允許不同航班交換行李。因為單一經(jīng)營，西南航空可以只用波音737s一種機型。而其他如達美航空就有六種機型，還不包括康邁爾航空（Comair）和大西洋東南航空（Atlantic Southeast Airlines）等達美子公司的飛機。精準聚焦可以顯著改善經(jīng)營。對西南航空而言，航班計劃和飛機維護都簡單多了。如果你的機械師只維護一種機型，他們就能做得更好。（在西南航空31年的運營中，從未出現(xiàn)過乘客死亡事故。）精準聚焦可以明顯提升利潤。過去十年，西南航空總收入443億美元，稅后利潤達36億美元，也就是說，銷售利潤率達到驚人的8.1%。（美國其他航空公司即使在表現(xiàn)最好的年份也從未達到這種盈利水平。）西南航空目前的股票市值為124億美元，是美國航空、聯(lián)合航空、達美航空、西北航空和大陸航空等公司合計總市值的三倍多。那么，美國這些全面經(jīng)營的航空公司如何應對來自西南航空的威脅呢？它們明白了成功之道就是精準聚焦嗎？完全沒有。它們采取習慣的做法應付來自西南航空以及捷藍航空（JetBlue）和穿越航空（AirTran）的威脅。在面臨選擇時，兩種都選。我們應該提供全面服務還是廉價服務？習慣做法是我們兩種都提供。于是達美航空推出了歌航（Song），而聯(lián)合航空推出了泰德航空（Ted）。而對于聯(lián)合航空在其跨洋航線上推出特級服務的想法，你還能說什么？于是，聯(lián)合航空除了有頭等艙、商務艙和經(jīng)濟艙，現(xiàn)在還有特級頭等艙、特級商務艙和特級經(jīng)濟艙。順致聯(lián)合航空：這種做法行不通。在幾乎任何行業(yè)和公司都可以找到什么都做的思維方式。自從《聚焦》首次出版以來，這個問題仍然存在。由于公司力求實現(xiàn)短期財務目標，現(xiàn)在這個問題可能更嚴重了。因此，我們相信《聚焦》仍將繼續(xù)適用于目前競爭環(huán)境下的企業(yè)家。序　二太陽的能量很強大，它沒日沒夜地將億萬千瓦的能量灑向地球。但只要戴上帽子并涂上防曬霜，你就可以享受幾個小時的日光浴，幾乎沒有不良后果。激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來的相干光束。但激光卻可以在鉆石上鉆孔或殺死癌細胞。如果讓公司聚焦，也會產(chǎn)生同樣效果。你會創(chuàng)造出一種像激光那樣強大的、主導市場的能力。這就是聚焦的意義。如果公司失去聚焦，就會失去能力。它會變成在過多產(chǎn)品和市場上浪費能量的太陽。美國企業(yè)是什么情況？是通過聚焦培養(yǎng)出激光一樣的能量，還是想亮過太陽？美國企業(yè)似乎輸給了太陽。過去幾十年，大量新產(chǎn)品和新服務對市場造成沖擊�？萍嫉难杆侔l(fā)展加上生產(chǎn)工藝成本降低，使得消費者可以選擇的產(chǎn)品數(shù)量和種類大幅增加。計算機、復印機、彩色電視機、攝像機和錄像機、手機、傳真設備等，數(shù)不勝數(shù)。公司的應對策略是品牌延伸。生產(chǎn)電氣設備的通用電氣公司（General Electric）涉足電視機、噴氣發(fā)動機、計算機、塑料和金融服務等許多與其核心業(yè)務電氣無關的產(chǎn)品和服務。從美國運通（American Express）到真力時（Zenith），世界上幾乎每家公司都概莫能外�，F(xiàn)在，品牌延伸已經(jīng)過時。公司品牌不可能無限延伸，這本來是顯而易見的事情。你會到達收益遞減點，你會失去效率與競爭力，最要命的是，你會無力管理一堆不相關的產(chǎn)品和服務。你會變成一顆紅巨星，一種過氣的龐然大物，比太陽大幾百倍，但表面溫度只有太陽的一半。已經(jīng)變成紅巨星的公司有通用汽車、IBM和西爾斯公司。恒星無法聚焦，但公司可以，這就是本書要傳遞的信息�，F(xiàn)在是通過精準聚焦開發(fā)公司影響力的時代。幸好有些CEO已經(jīng)收到了這一信息。最近，媒體報道了許多公司聚焦或重新聚焦的案例。甚至連強大的通用電氣也不再擴張，而是正在收縮。過去十年，公司賣掉了幾百種業(yè)務，員工減少了一半。通用電氣賣掉的業(yè)務主要有計算機、電視機和小家電。從數(shù)學角度來看，10%、15%或20%的增長率顯然無法長期保持。上一年通用汽車收入為1 550億美元。如果公司以20%的速度增長，2021年之后，通用汽車就會變成年收入達7.1萬億美元的紅巨星，超過美國的國內(nèi)生產(chǎn)總值。反對過度擴張才剛剛開始。有些公司不再擴張，而是回到原點，去學習激光課程，學習如何聚焦。你也應該這樣做，因為它將決定你的公司的未來。