｜推薦序一｜
勇闖，再出發(fā)
寧高寧
華潤雪花啤酒三十多年的歷史是一個(gè)不斷蛻變和進(jìn)化的過程。我曾以二十六只貓和一只老虎的故事比喻過雪花啤酒的規(guī)模壯大和組織整合，但后來公司的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)范圍。雪花啤酒持續(xù)變革升級(jí)發(fā)展成為世界級(jí)的酒業(yè)集團(tuán)，其核心是把握了思維模式和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，否則沒有今天。
過去的十多年對(duì)中國企業(yè)非常重要，可以說是中國企業(yè)分開差別、拉開距離的時(shí)候。我把這一段由中型企業(yè)向大型企業(yè)發(fā)展的過程稱為中型企業(yè)陷阱。這一時(shí)期中型企業(yè)在追逐規(guī)模的時(shí)候很容易滑入同質(zhì)化、價(jià)格戰(zhàn)、短期化、組裝化、貿(mào)易交易化等慣性思維的陷阱。到今日這也是許多中國企業(yè)面臨的問題。但認(rèn)識(shí)這個(gè)問題只是第一步，而能不能做到產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化競爭、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、注重創(chuàng)造客戶價(jià)值、注重研發(fā)、注重品牌、長期主義、優(yōu)化戰(zhàn)略、提升效率等則是對(duì)所有亟待轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)的行動(dòng)力考驗(yàn)。因?yàn)橐�做到升�?jí)商業(yè)模式甚至培育出第二曲線，要面對(duì)更有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略和組織再造過程，而這個(gè)過程幾乎要把企業(yè)經(jīng)營管理的全部環(huán)節(jié)在新的認(rèn)識(shí)水平上重新做一遍。這些都要求團(tuán)隊(duì)自覺地持續(xù)學(xué)習(xí)提升和堅(jiān)毅行動(dòng)。從今天的結(jié)果看，雪花啤酒做到了這一點(diǎn)，在規(guī)模成長的同時(shí)，盈利模式提升了，產(chǎn)品也提升了，團(tuán)隊(duì)也進(jìn)步了。
中國的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)變化快，往回看并沒有太久的歷史，雪花啤酒給我們的啟發(fā)很多，比如，當(dāng)時(shí)為什么要關(guān)掉一些工廠？為什么要投入那么多去樹立品牌？為什么把產(chǎn)品質(zhì)量升級(jí)放在第一位？為什么要與國際一流品牌合作？規(guī)模與質(zhì)量之間是什么關(guān)系？還有，雪花啤酒在啤酒市場成長放緩的時(shí)候，怎樣找到新的成長空間，培育第二曲線？這些問題在公司發(fā)展過程中不斷被擺到面前，而雪花啤酒的團(tuán)隊(duì)都做出了積極的、富有成效的回答。不過，企業(yè)就像一個(gè)不斷變化的生命體，雪花啤酒還是一家年輕的企業(yè)，它未來仍然要面對(duì)更多的市場環(huán)境變化和挑戰(zhàn)，讓我們期待并祝福它！

｜推薦序二｜
艱難而正確的選擇
分眾傳媒董事長　江南春
2017年以前的雪花啤酒發(fā)展速度很快。2017年以后的雪花啤酒一步一步堅(jiān)定地走向了高端化之路，背后的推手正是侯孝海。
真正認(rèn)識(shí)侯總是在勇闖天涯superX準(zhǔn)備上市之前。當(dāng)時(shí)侯總找了包括我在內(nèi)的幾位營銷業(yè)的資深外腦，共同探討新一代勇闖天涯產(chǎn)品的突破之路。
記得當(dāng)時(shí)面對(duì)這個(gè)問題，大家頗有爭議，大船要掉頭，大象要跳舞，要想做出正確的選擇，談何容易！
侯總告訴我們，雖然雪花啤酒在中國產(chǎn)銷量領(lǐng)先，但近些年遇到了發(fā)展瓶頸，必須堅(jiān)決突破。他對(duì)雪花啤酒遇到的瓶頸有三個(gè)基本判斷：第一，中國的消費(fèi)品市場不再是一個(gè)簡單的以規(guī)模為主的市場了，啤酒總量已到盡頭，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須升級(jí)；第二，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的新生代已成為主流消費(fèi)群體，與上個(gè)時(shí)代的人相比，他們對(duì)品牌的看法、對(duì)啤酒的看法都有很大不同；第三，雪花啤酒總體給消費(fèi)者的感覺是一個(gè)國產(chǎn)大品牌，但不是一個(gè)價(jià)值很高的品牌，盈利能力有限。
最后他總結(jié)：我們跟國際對(duì)手相比已經(jīng)落后了，雪花啤酒不能再這么發(fā)展下去了，應(yīng)該從追求速度轉(zhuǎn)向追求高度。我從侯總的話語中讀出了一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和自我顛覆的勇氣與擔(dān)當(dāng)。
2017年以來，侯總帶領(lǐng)雪花啤酒頻頻搞出大事件：不僅推出勇闖天涯superX馬爾斯綠匠心營造雪花臉譜黑獅白啤等高端新品，價(jià)格還屢創(chuàng)新高，甚至推出了999元禮盒裝的中國超高端啤酒醴，引起了業(yè)界驚呼，全面打開了啤酒行業(yè)的想象空間。
與此同時(shí)，雪花啤酒的品牌形象日益年輕化、潮流化、時(shí)尚化。勇闖天涯superX產(chǎn)品首發(fā)攜手明星代言人，兩年后品牌又牽手一線明星，充分拉近了與城市年輕主流消費(fèi)群體之間的距離。
正當(dāng)雪花啤酒踏上一個(gè)新的征程，輕松、自信地實(shí)現(xiàn)凈利翻番、市值全面飆升之際，侯總又帶領(lǐng)雪花啤酒亮出了撒手锏：通過換股收購喜力啤酒的中國業(yè)務(wù)，全力拓展高端市場，最終目的是不僅在銷量上保持領(lǐng)先，更要決勝高端市場。
事實(shí)證明，雪花啤酒通過收購獲取了兩大高端資源：一是喜力的國際品牌資源，二是喜力在中國高端市場的份額和渠道資源。侯總的這個(gè)決策推動(dòng)了雪花啤酒打造中國品牌和國際品牌的雙品牌組合，不僅能應(yīng)對(duì)來自國內(nèi)外競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)，而且在中國品牌和全球品牌兩大領(lǐng)域的高端市場奪取了更多份額。
侯總帶領(lǐng)的雪花啤酒在短短六七年時(shí)間里，利潤飛速增長，市值持續(xù)翻番，品牌價(jià)值登頂，已然成為中國現(xiàn)代商業(yè)史上最成功的案例之一。
此次，侯總將高端化轉(zhuǎn)型以來的眾多經(jīng)歷和心得記錄在本書中。大家可以看到：一方面，侯總帶領(lǐng)華潤啤酒（控股）有限公司（以下簡稱華潤啤酒）十分堅(jiān)定地持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)能優(yōu)化和組織再造，提高公司運(yùn)營效率；另一方面，侯總堅(jiān)定不移地塑造品牌高端形象，高舉高打，聚焦經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)區(qū)域、中高端啤酒消費(fèi)能力最強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)終端，通過對(duì)制高點(diǎn)進(jìn)行資源的集中投放提升進(jìn)店和控店能力，實(shí)現(xiàn)次高檔以上產(chǎn)品的持續(xù)放量，不僅保持市場份額絕對(duì)領(lǐng)先，而且決戰(zhàn)高端市場成效卓著。
讀完本書，我認(rèn)為讀者將收獲三個(gè)重要的感悟。
（1）在一個(gè)存量博弈的時(shí)代，企業(yè)很容易陷入量價(jià)齊殺的陷阱，一家企業(yè)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的打折只會(huì)引發(fā)對(duì)手更大程度的打折，觸發(fā)負(fù)向循環(huán)。
同時(shí)，即使該企業(yè)獲得了短期的盈利，也要花費(fèi)更多的時(shí)間才能彌補(bǔ)品牌勢能下降帶來的惡果。
侯總的思考啟示我們：面對(duì)價(jià)格血戰(zhàn)，企業(yè)掌門人必須帶領(lǐng)品牌從同質(zhì)化轉(zhuǎn)向差異化，從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)，從流量驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向品牌驅(qū)動(dòng)。做人不能勢利，但做品牌要?jiǎng)堇�，先求勢再求利，有大勢就有大利，就有長遠(yuǎn)之利。
（2）面對(duì)諸多挑戰(zhàn)，不要做得更多，而要做得更少，聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新，聚焦塑造消費(fèi)者心智的過程。
侯總用自己的經(jīng)歷告訴我們，企業(yè)其實(shí)只有兩個(gè)核心功能，一是通過創(chuàng)新創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品，二是通過市場營銷成為消費(fèi)者心中的首選。
（3）企業(yè)的成功來源于企業(yè)家的雄心和定力，企業(yè)家的篤定來自長期堅(jiān)持做正確的事情。
侯總用自己的實(shí)踐告訴我們：只有做具有確定性的、可以重復(fù)和累積的事情，結(jié)硬寨、打呆仗，保持定力，才能享受時(shí)間復(fù)利。因?yàn)楣芾韽膩聿皇枪芾砗媒Y(jié)果，而是管理好因果。

｜推薦序三｜
非常之人、非常之事和非常之功
波士頓咨詢公司中國區(qū)主席、
全球執(zhí)委會(huì)委員　廖天舒
我所負(fù)責(zé)的波士頓咨詢公司(The Boston Consulting Group，BCG)中國區(qū)有幸與雪花啤酒合作多年，見證了侯總在雪花啤酒首創(chuàng)3 3 3戰(zhàn)略和堅(jiān)定踐行的歷程。尤其是在第二個(gè)3決戰(zhàn)高端、質(zhì)量發(fā)展階段，BCG有幸助力雪花啤酒并購整合喜力啤酒的中國業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同優(yōu)化，蓄力品牌高端升級(jí)；同時(shí)，通過對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，協(xié)助雪花啤酒積極響應(yīng)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)和華潤集團(tuán)的要求，圍繞創(chuàng)新研發(fā)、精益運(yùn)營、人才管理等方面進(jìn)行雙對(duì)標(biāo)做一流，打造世界一流酒業(yè)巨頭。
BCG在2020～2021年開展了亞洲商業(yè)領(lǐng)袖的成功之道領(lǐng)導(dǎo)力研究，系統(tǒng)提煉亞洲杰出領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)智慧。其中，雪花啤酒在侯總?cè)温毱陂g以顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平的年化股東總回報(bào)水平，成為亞洲企業(yè)的杰出標(biāo)桿之一，而侯總也成為我有幸訪談的亞洲十大商業(yè)領(lǐng)袖的中國代表之一。
回顧雪花啤酒這幾年走過的再造轉(zhuǎn)型之旅，誠然，成功的背后是雪花啤酒上上下下眾多同仁的智慧與努力，但毫無疑問，侯總的卓越領(lǐng)導(dǎo)功不可沒，尤其體現(xiàn)在其引領(lǐng)雪花啤酒重塑競爭力、贏得高端市場、走向國際舞臺(tái)的重大決策上。
侯總在亞洲商業(yè)領(lǐng)袖的成功之道訪談中，曾闡述他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者成功的定義：在轉(zhuǎn)型時(shí)期能夠駕馭變化，在繁榮時(shí)期能夠再創(chuàng)輝煌。侯總這幾年帶領(lǐng)的雪花啤酒再造轉(zhuǎn)型之旅，是對(duì)上述定義的最佳詮釋。
上任之初，侯總就敢啃硬骨頭，做常人不敢做之事，力排眾議，推進(jìn)組織再造、產(chǎn)能優(yōu)化，在市場整體增速放緩的背景下實(shí)現(xiàn)逆勢增長。接著通過品牌重塑發(fā)力高端，攜手喜力揚(yáng)帆出海，在高端化和國際化方面突飛猛進(jìn)，轉(zhuǎn)型成果斐然。
在與侯總近距離的工作互動(dòng)中，尤其是在與喜力啤酒中國業(yè)務(wù)并購整合的過程中，我感受到了他個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的幾大突出特質(zhì)。
首先，著眼大勢，志存高遠(yuǎn)。這一點(diǎn)體現(xiàn)在他敏銳把握環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢上。侯總不僅能順勢，而且能造勢。即使在進(jìn)軍高端市場之初，競爭對(duì)手在高端賽道的市占率是雪花加喜力的數(shù)倍之多，侯總也敢于為組織樹立極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)在短時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)不足并制勝高端市場。
其次，為了達(dá)成目標(biāo)，善于系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化地規(guī)劃整體戰(zhàn)略。這一點(diǎn)不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)端，更體現(xiàn)在持續(xù)完善組織、人才、文化及中后臺(tái)支撐體系上，以形成全局化部署，為戰(zhàn)略實(shí)施蓄力。
最后，強(qiáng)有力的執(zhí)行力。在與喜力啤酒中國業(yè)務(wù)的并購整合過程中，侯總帶領(lǐng)企業(yè)高效高質(zhì)地完成了計(jì)劃中的所有行動(dòng)舉措，比計(jì)劃中已經(jīng)相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的時(shí)間節(jié)點(diǎn)更加提前。
于我個(gè)人而言，侯總是我私下十分喜歡與之暢談的企業(yè)家。令我印象最深刻的一點(diǎn)是，他總是將企業(yè)競爭比作武俠小說中的高手對(duì)決。他認(rèn)為，只有干成誰都不敢干的事情才能獲取核心競爭力，只有使出絕招才能取勝。我想，正是由于具備上述幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，侯總才能驅(qū)動(dòng)雪花啤酒實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，將這一中國優(yōu)秀的民族酒業(yè)品牌帶上國際舞臺(tái)。
本書凝結(jié)了侯總多年的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)與感悟，尤其是對(duì)他近年來執(zhí)掌華潤啤酒，使其實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的歷程，進(jìn)行了全面、系統(tǒng)、精彩的回顧與總結(jié)。相信華潤雪花啤酒這番自我變革，做大、做強(qiáng)、做優(yōu)的中國企業(yè)轉(zhuǎn)型之旅，值得正在經(jīng)歷快速市場變化、布局戰(zhàn)略變革轉(zhuǎn)型、期望邁向更廣闊的國際舞臺(tái)的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者參考借鑒。

｜推薦序四｜
戰(zhàn)略從哪里來
中國酒類流通協(xié)會(huì)會(huì)長　秦書堯
在酒行業(yè)，華潤啤酒長期以來表現(xiàn)出戰(zhàn)略上的領(lǐng)先優(yōu)勢，如蘑菇戰(zhàn)略、沿江沿海戰(zhàn)略等，都是產(chǎn)業(yè)競爭賽道上的勝負(fù)手，對(duì)華潤啤酒產(chǎn)量規(guī)模登頂起到了關(guān)鍵作用。
近些年，華潤啤酒的戰(zhàn)略優(yōu)勢更加明顯。
2016年年底，華潤啤酒提出3 3 3戰(zhàn)略，自2017年起，分三步走，前3年甩包袱、蓄動(dòng)能、強(qiáng)基礎(chǔ)；中間3年戰(zhàn)高端、增效益、提質(zhì)量；后3年贏高端、雙對(duì)標(biāo)、做一流。通過這一三步走戰(zhàn)略，將華潤啤酒之前的規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量優(yōu)勢。
在當(dāng)時(shí)看來，實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的難度很大。
盡管華潤啤酒在銷量和營收方面已居于領(lǐng)先地位，但在關(guān)鍵的盈利水平上與兩大競品還相差很遠(yuǎn)。在中國啤酒跑馬圈地布局已定，精釀啤酒、進(jìn)口啤酒來勢洶洶的背景下，華潤啤酒決勝高端市場的路徑似乎并不明朗。
但華潤啤酒一出手，形勢就明朗起來了。
在結(jié)構(gòu)上，實(shí)施優(yōu)化產(chǎn)能和組織再造。截至2021年，華潤啤酒有65家工廠，比高峰時(shí)少了約1/3，同時(shí)新建產(chǎn)能50萬噸、百萬噸的超級(jí)工廠，從根本上提高了生產(chǎn)效率與經(jīng)營效益。
在品牌上，收購喜力啤酒中國業(yè)務(wù)，形成4 4高端品牌矩陣。2023年，喜力啤酒年滿150歲，是全球領(lǐng)先的啤酒釀造商和出口商。收購喜力啤酒中國業(yè)務(wù)意味著華潤啤酒高端市場份額與競爭力的躍升式提高。
事實(shí)上，華潤啤酒只用了5年便比原計(jì)劃提前占據(jù)了中國啤酒市場的利潤榜首，2022年上半年，其利潤領(lǐng)先優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大。
在啤酒戰(zhàn)略制勝的同時(shí)，另一個(gè)新戰(zhàn)略一步步展開：進(jìn)軍白酒。
在啤酒行業(yè)，多元化已經(jīng)不算新戰(zhàn)略，但白酒領(lǐng)域基本是禁區(qū)，因?yàn)槠溥M(jìn)入壁壘較高。然而華潤啤酒打破了讓眾多啤酒企業(yè)望而卻步的壁壘，成功闖入禁區(qū)，整合景芝酒業(yè)、金種子等區(qū)域優(yōu)勢品牌，開啟了其在白酒領(lǐng)域的深度經(jīng)營。
這或許是一個(gè)具有劃時(shí)代和里程碑意義的大轉(zhuǎn)折。
跨酒種整合在國內(nèi)酒業(yè)罕有成功的先例，但在世界范圍內(nèi)，帝亞吉?dú)W、保樂力加、三得利等酒業(yè)巨頭都是多酒種品類統(tǒng)一體。
事實(shí)上，相比洋酒、啤酒、葡萄酒的整合，在國內(nèi)，啤酒與白酒的整合賦能有更廣闊的發(fā)展空間。白酒作為中國傳統(tǒng)文化與生活方式的一種符號(hào)性產(chǎn)品，具有極強(qiáng)的價(jià)值競爭力和市場可塑性，更肩負(fù)國際化、全球化的責(zé)任與使命。從更長遠(yuǎn)的角度考量，華潤啤酒跨界進(jìn)入白酒領(lǐng)域，意味著巨大的戰(zhàn)略縱深和主動(dòng)性。
在未來的某個(gè)時(shí)刻，華潤啤酒的競爭對(duì)手可能不再是那些熟悉的老朋友，而是全球酒業(yè)市場的頭部集團(tuán)。
這是戰(zhàn)略的勝利，是戰(zhàn)略的偉大力量。
在回顧過去和展望未來的同時(shí)，有一個(gè)問題引人深思：戰(zhàn)略從哪里來？
從啤酒的戰(zhàn)略升級(jí)到白酒的戰(zhàn)略布局，每個(gè)決策都是非常重要的，都不可避免地要面對(duì)巨大的阻力和挑戰(zhàn)，要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。
為什么是華潤啤酒？為什么只有華潤啤酒眼能看到、手能做到？從手中的這本書中可以找到答案。
華潤啤酒的戰(zhàn)略領(lǐng)先當(dāng)然離不開平臺(tái)。
華潤是央企，是全球500強(qiáng)企業(yè)，強(qiáng)大的平臺(tái)意味著更高的站位、更廣闊的視野，當(dāng)然也有更豐富的資源。這些要素為領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定和設(shè)計(jì)提供了非常重要的支撐。
華潤啤酒的戰(zhàn)略領(lǐng)先還來自領(lǐng)導(dǎo)者的能力。
侯孝海的職業(yè)軌跡便是對(duì)這種能力的詮釋。他畢業(yè)于中國人民大學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)系，先后在蓋洛普這樣的外資咨詢公司、百事可樂這樣的國際快消品牌公司就職；在啤酒行業(yè)，他有銷售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，有區(qū)域市場管理經(jīng)歷，還有品牌策劃經(jīng)歷。這些經(jīng)歷匯總到一起，沉淀形成了一個(gè)獨(dú)特的能力體系。
聚合了更多高水平人才的華潤啤酒，在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行能力上無疑是領(lǐng)先的。
然而，平臺(tái)和能力只是答案的一部分。當(dāng)我們閱讀這本書，了解一位管理者的性格，感知他的內(nèi)心，會(huì)發(fā)現(xiàn)更多答案。
侯孝海好勝。
從他的職業(yè)經(jīng)歷來看，他所就職的公司及其職位對(duì)很多人而言都處于很高的位置。一般人很可能會(huì)滿足于此，侯孝海卻出于一些很直白的理由為了多掙點(diǎn)兒，為了用上尋呼機(jī)（俗稱BP機(jī)），為了出差坐飛機(jī)，為了能管理全國市場，不斷去往新的位置，并取得更多的成就。
到了一個(gè)新環(huán)境，他給自己定下的規(guī)劃是：第一年不要說話，不要出頭；第二年找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，找到定位；第三年一定要嶄露頭角。
侯孝海做事很實(shí)。
在百事可樂工作的前三個(gè)月，侯孝海的工作是寫一份市場報(bào)告。他天天跑市場，跑了數(shù)不清的小店、終端，跟小老板溝通，與業(yè)務(wù)員一起跑街，最后在報(bào)告中提出了對(duì)公司市場戰(zhàn)略目標(biāo)的思考，由此得到了銷售、職能等各條線工作的系統(tǒng)建議。
侯孝海敢干事。
超前的、領(lǐng)先的戰(zhàn)略，在取得成功之前，往往風(fēng)險(xiǎn)更大，受到的質(zhì)疑更多。在雪花啤酒的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，侯孝海承受的壓力可想而知。
我在與侯總的一次交流中談及這個(gè)問題，他說：不干當(dāng)然沒問題，但我不能走這條路。作為企業(yè)的管理者、一把手，如果不能為了追求發(fā)展而放手去干，那就沒有任何價(jià)值。
這些特質(zhì)更像一個(gè)人的本能。出于本能，侯孝海會(huì)迎接新的挑戰(zhàn)，會(huì)找到正確的方向，會(huì)拼盡力氣把戰(zhàn)略執(zhí)行落地。
這些特質(zhì)可以稱為企業(yè)家精神。
戰(zhàn)略來源于此，它是系統(tǒng)使然，也離不開人的作用。當(dāng)華潤啤酒的強(qiáng)大系統(tǒng)與侯孝海的特質(zhì)充分適配時(shí)，便實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略領(lǐng)先這一結(jié)果。
看清戰(zhàn)略的優(yōu)勢并找到戰(zhàn)略的根源，對(duì)我們認(rèn)識(shí)華潤啤酒、研判產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有重要意義，對(duì)廣大的企業(yè)家和管理者也具有啟示作用。