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　　《ERP沙盤模擬實訓(xùn)/全國高職高專教育“十二五”規(guī)劃教材》從ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營實踐教學(xué)的需求出發(fā)，堅持科學(xué)性、應(yīng)用性與先進(jìn)性的統(tǒng)一，堅持理論與實踐相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)理論知識的實際應(yīng)用。《ERP沙盤模擬實訓(xùn)/全國高職高專教育“十二五”規(guī)劃教材》采用任務(wù)教學(xué)法，根據(jù)具體教學(xué)過程對內(nèi)容進(jìn)行分解，共包括七個項目，具體如下：認(rèn)識ERP沙盤模擬實訓(xùn)；公司成立；認(rèn)知ERP沙盤模擬實訓(xùn)經(jīng)營規(guī)則；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定；營銷計劃的制定；企業(yè)生產(chǎn)與采購計劃的制定；企業(yè)財務(wù)管理。
　　《ERP沙盤模擬實訓(xùn)/全國高職高專教育“十二五”規(guī)劃教材》可作為高職高專院校ERP沙盤模擬課程的教材，也可作各類社會培訓(xùn)的輔導(dǎo)資料和比賽參考用書。

　3.穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點
　　穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點主要表現(xiàn)為管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險較小。這是因為：
　　（1）企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入，避免由于開發(fā)失敗和激烈競爭給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險。
　　（2）由于企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域基本不變，企業(yè)不必改變原有的資源分配模式，因而不必考慮原有資源的增量或存量調(diào)整，能避免由于改變戰(zhàn)略而重新組合資源造成的資金和時間上的浪費。
　�。�3）可以保持企業(yè)規(guī)模、資源、生產(chǎn)能力等方面的協(xié)調(diào)平衡，避免因發(fā)展過快、過急造成失衡，導(dǎo)致資源浪費，效益不佳。
　�。�4）可以充分利用現(xiàn)有人力資源，保持人員安排上的相對穩(wěn)定性，減少人員調(diào)整、聘用和培訓(xùn)的費用。
　　穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實力增強(qiáng)時，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，這也是穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險所在。
　�。ㄋ模┚o縮戰(zhàn)略
　　緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略的類型主要有：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略，在前一戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。其目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，因此關(guān)鍵是讓買主認(rèn)識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)和資源，能使對方利潤增加。清算戰(zhàn)略，清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個企業(yè)的存在。
　�。ㄎ澹┮惑w化戰(zhàn)略
　　一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：一是后向一體化戰(zhàn)略；二是前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；三是水平一體化。一體化戰(zhàn)略有利于深化專業(yè)化協(xié)作，提高資源的利用程度和綜合利用效率。
　　縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。如一個制造公司投資自己生產(chǎn)某些零配件而不是從外部購買，該公司在本行業(yè)的價值鏈體系中就向前跨越了一個階段，涉足兩個業(yè)務(wù)單元。縱向一體化可以是全線一體化，即參與行業(yè)價值鏈的所有階段，也可以是部分一體化，即進(jìn)入行業(yè)價值鏈的某一個階段。縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是以其成本節(jié)約保證額外的投資，或產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)公司的競爭地位。前向一體化將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步向前延伸，進(jìn)入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)。例如，汽車制造商不使用獨立的銷售代理商、批發(fā)商、零售商，而建立自己控制的分銷系統(tǒng)；煤炭企業(yè)建立坑口電廠，由向外銷售煤到銷售一部分電，使自己的產(chǎn)品進(jìn)一步增值。
　　近年來，一些縱向一體化的企業(yè)發(fā)現(xiàn)在價值鏈的很多階段中進(jìn)行經(jīng)營并不理想，因而紛紛采取縱向解體（或者叫解束）戰(zhàn)略。解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)或者職能活動。
　　橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。
　　當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個最顯著的趨勢便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。競爭者之間的合并、收購和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源與能力的流動。橫向一體化戰(zhàn)略一般是企業(yè)面對比較激烈競爭的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠吞并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被吞并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。一個很好的例子是，中國的冰箱市場競爭非常激烈，但是，當(dāng)科龍、美菱等幾家企業(yè)被橫向整合在一起后，科龍等企業(yè)共同形成了一個每臺冰箱150元的成本壁壘，中國的低端冰箱市場反而競爭趨緩了。
　�。┒嘣瘧�(zhàn)略
　　多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。當(dāng)企業(yè)擁有額外的資源、能力及核心競爭力并能在多處投入時，就應(yīng)該實施多元化。同時，采用該種戰(zhàn)略的企業(yè)的經(jīng)理層應(yīng)具備獨特的管理能力，能同時管理多項業(yè)務(wù)，并且能增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略競爭能力。
　　多元化公司各項事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度不同，造成多元化類型不同，表4-3列示了隨著多元化層次的不同產(chǎn)生的五種類型的業(yè)務(wù)關(guān)系。除了單一事業(yè)型和主導(dǎo)事業(yè)型公司，充分多元化的企業(yè)被分為相關(guān)和不相關(guān)多元化兩類。
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