第一章　中國企業(yè)組織普遍存在的問題
　　◎ 企業(yè)“各掃門前雪”現(xiàn)象頻發(fā)
　　中國有句古話，叫作“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”，意思是管好自己的事情就行，不要隨便插手別人的事情，別管閑事。
　　本來這是一句很有哲理的話。試想，如果管不好自己的事情，還要插手別人的事情，很可能惹人生厭，出力不討好。因此，很多人將這句話奉
　　中國企業(yè)普遍存在的問題是什么？我經(jīng)過多年調(diào)查研究，概括如圖1-1 所示。
　　為圭臬，無論在什么地方，都按照這句話的“旨意”行事。
　　但是，這句話并不是真理，也不適合所有領(lǐng)域，尤其在企業(yè)管理中， 如果企業(yè)的管理層還將這句話當(dāng)作“座右銘”的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
　　我們知道，企業(yè)能夠順利地運(yùn)行與發(fā)展，與各部門的全力配合分不開。企業(yè)就像人體，任何一部分出現(xiàn)問題，都會影響整個(gè)機(jī)體的健康運(yùn)行。因此，企業(yè)要想在競爭激烈的市場中生存下來并取得相應(yīng)的發(fā)展，各部門之間的全力配合是必不可少的。這時(shí)，不僅要放棄“自掃門前雪”的想法， 還要想著該如何管管他人的“瓦上霜”。只有將企業(yè)遇到的困難全部處理了， 才能使企業(yè)獲得進(jìn)一步的發(fā)展。
　　一、企業(yè)“各掃門前雪”的危害
　　有些企業(yè)盡管盛極一時(shí)，但是最終會走下坡路，更有甚者會在市場競爭中被淘汰。企業(yè)之所以出現(xiàn)這種情況，主要的原因是企業(yè)的內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間只知道埋頭打掃“門前雪”時(shí)，會給該企業(yè)的發(fā)展造成極大的危害。
　　1. 會使企業(yè)內(nèi)部分崩離析
　　一個(gè)企業(yè)的各部門之間應(yīng)該是既獨(dú)立又關(guān)聯(lián)的關(guān)系。獨(dú)立，是指他們各自行使自己的職能，比如財(cái)務(wù)部門專管企業(yè)的財(cái)務(wù)問題，而生產(chǎn)部門則專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)；關(guān)聯(lián)，是指各個(gè)部門之間有一定內(nèi)在的聯(lián)系，比如當(dāng)銷售部門完成每月的銷售額度后，要向財(cái)務(wù)部門匯報(bào)銷售情況并記錄在案等。
　　這時(shí)，如果每個(gè)部門只管自己的事情，那么企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)松散的情況，最終導(dǎo)致本該鐵板一塊的企業(yè)卻分崩離析。
　　2. 會使整個(gè)企業(yè)運(yùn)作癱瘓
　　企業(yè)就像一個(gè)人，企業(yè)高層是這個(gè)“人”的大腦，企業(yè)內(nèi)的部門是這力
　　個(gè)“人”的各個(gè)器官，企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門間的聯(lián)系就像是這個(gè)“人”的神經(jīng)和經(jīng)脈。當(dāng)企業(yè)各部門只知道“各掃門前雪”時(shí)，就相當(dāng)于一個(gè)人的神經(jīng)和脈絡(luò)被掐斷了，整個(gè)企業(yè)就會陷入癱瘓的境地，部門運(yùn)作不靈，上級的命令不能得到有效實(shí)施。
　　如果企業(yè)長期處于一種運(yùn)作癱瘓的情況而不能得到有效改善，結(jié)果可想而知，這個(gè)企業(yè)將很快被市場所淘汰。
　　企業(yè)“各掃門前雪”的危害也許不會在短時(shí)期內(nèi)顯現(xiàn)，但從長遠(yuǎn)來看， 絕對會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至危及其生存。
　　二、為何會出現(xiàn)“各掃門前雪”的現(xiàn)象
　　企業(yè)內(nèi)各部門之所以有“各掃門前雪”的想法，無非是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏組織智慧，不能有效地管理企業(yè)內(nèi)部的各部門，使他們之間團(tuán)結(jié)協(xié)作。
　　我曾做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也明白“各掃門前雪”的危害， 并一直努力想改變這種情況。不過可惜的是，他們力不從心。盡管愿望是好的，但是由于缺乏系統(tǒng)的、組織管理知識的學(xué)習(xí)，最后不僅沒有處理好各部門之間的關(guān)系，反而使情況越來越糟糕。
　　三、如何打破這種現(xiàn)象
　　解決問題講究“對癥下藥”，因此，想要解決這些問題，必須從問題的根源入手。
　　以下五種思維觀念阻礙部門之間的合作：
　　● 個(gè)體作坊式思維方式；
　　● 個(gè)人英雄主義、本位主義、權(quán)威主義；
　　● 封建觀念作怪，目光短淺，只求眼前利益；
　　● 跑單幫的民族習(xí)慣，只信任自己人；
　　● 不懂雙贏，只講輸贏。
　　首先，要培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的組織智慧和管理能力。沒有人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者與組織者，因此，要想讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)具備相應(yīng)的管理組織能力，就需要刻意的培養(yǎng)。培養(yǎng)方法多種多樣，比如，可以讓他們從組織小型會議開始， 逐步增加任務(wù)的難度，以一種循序漸進(jìn)的方式挖掘他們的潛能，最終培養(yǎng)出他們卓越的組織能力。一旦這種能力形成，他們將能夠掌控更多的員工為企業(yè)效力。
　　其次，要讓這種管理的智慧滲透到整個(gè)企業(yè)文化中，形成整體的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，必須形成自己獨(dú)有的企業(yè)文化和價(jià)值觀，而“組織智慧”則是其中極為重要的一部分。當(dāng)“組織”這種意識滲透到企業(yè)中時(shí)， 企業(yè)的每個(gè)員工都會帶著這種意識去工作，那么他們之間互相協(xié)作的意識和能力也將得到極大提高，企業(yè)就能夠凝聚成一塊鐵板，能夠集全體員工的力量去對抗市場帶來的沖擊。這樣的企業(yè)必然能夠越做越強(qiáng)。
　　因此，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須先打破“各掃門前雪”的現(xiàn)象，讓各部門之間相互協(xié)作、共同發(fā)展，使整個(gè)企業(yè)凝聚成一個(gè)整體。當(dāng)然，這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的組織管理能力密不可分，只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)階層具備了這種思想和能力后，才能逐漸形成相應(yīng)的企業(yè)文化和價(jià)值觀，才能將其滲透到企業(yè)中， 讓所有的員工帶著這種意識投入到工作中。
　　◎ 為什么企業(yè)戰(zhàn)略很難落實(shí)
　　在戰(zhàn)爭中，軍隊(duì)的指揮官會制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為的是取得勝利。企業(yè)的發(fā)展同樣離不開戰(zhàn)略目標(biāo)。管理學(xué)大師彼得德魯克認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略可以將理論轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)，能夠使企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中達(dá)成希望獲得的結(jié)果。
　　總的來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所預(yù)期的最大期望值， 它具有宏觀性、全面性、長期穩(wěn)定性以及挑戰(zhàn)性等。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，對企業(yè)未來的發(fā)展具有很大的作用，不僅能夠幫助企業(yè)制定相關(guān)的市場規(guī)劃， 更能幫助企業(yè)普及其內(nèi)在的文化和價(jià)值觀。
　　然而，盡管眾多企業(yè)明白企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)未來的發(fā)展十分重要，并且制定了相關(guān)的戰(zhàn)略，但最終這些戰(zhàn)略卻沒能幫助企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢。究其原因，是這些戰(zhàn)略始終無法落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際工作中。
　　一、為什么企業(yè)戰(zhàn)略很難落實(shí)
　　很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都不明白：為什么制定了戰(zhàn)略卻無法落實(shí)？在我看來， 主要有以下幾個(gè)方面的原因：
　　1. 企業(yè)績效管理出現(xiàn)問題
　　許多企業(yè)管理者認(rèn)為在月末、年終時(shí)填幾張考評表就是績效管理。事實(shí)上，這種認(rèn)識大錯(cuò)特錯(cuò)。這種形式只能稱為“績效考評”，而績效考評只是績效管理的一部分。
　　完整的績效管理應(yīng)該包括績效計(jì)劃、分析、考評、溝通、改進(jìn)等諸多方面，是一種系統(tǒng)的管理活動(dòng)。在績效管理中，不僅要注重績效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過績效計(jì)劃、績效分析、員工評價(jià)、員工反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程，進(jìn)而從整個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中遇到的一些問題。
　　企業(yè)管理者之所以會產(chǎn)生這種認(rèn)識上的偏差，其主要原因就在于他們并沒有充分認(rèn)識到企業(yè)為什么要實(shí)施績效管理。事實(shí)上，績效管理不是一種硬性考核，而是為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施提供的一種保障性機(jī)制，是一種激勵(lì)、監(jiān)督員工，使他們能夠順利執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的管理活動(dòng)。
　　2. 人力資源管理系統(tǒng)不夠完善
　　為什么很多中小企業(yè)很難留住人才？原因在于其人力資源管理體系不完善，沒有將“吸引人、留住人、發(fā)展人”這種管理觀念滲透到企業(yè)的管理中。毋庸置疑，企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施與企業(yè)精英是密不可分的。企業(yè)擁有的人才越多，企業(yè)戰(zhàn)略也就實(shí)施得越順利。
　　因此，要想留住更多的人才，必須要完善企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理系統(tǒng)。
　　3. 企業(yè)文化沒有支撐
　　我們都知道，企業(yè)的生產(chǎn)力是由人來決定的，而人的文化基礎(chǔ)又決定了他們各自生產(chǎn)力的強(qiáng)弱。企業(yè)的文化就是所有員工文化的整體集合。同時(shí)，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人文化素養(yǎng)和文化水平很高，并使其文化理念滲透整個(gè)企業(yè)，那么企業(yè)的文化也將得到提升。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)施成功成正比關(guān)系，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的基石。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者正是由于忽視了企業(yè)文化的作用，才造成企業(yè)戰(zhàn)略無法實(shí)施。
　　二、如何落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略
　　從上面所講述的三個(gè)原因中，大家不難看出，我一直在強(qiáng)調(diào)組織與管理的重要性，從績效管理到人力資源管理，再到企業(yè)文化管理，這些組織管理的內(nèi)容也正是企業(yè)戰(zhàn)略能否順利實(shí)施的關(guān)鍵。因此，我們需對癥下藥， 一一解決。
　　首先，要建立適合企業(yè)發(fā)展的績效管理制度。企業(yè)績效管理制度的制定，不僅要適合企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，更要考慮企業(yè)未來的發(fā)展。也就是說， 要契合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在制定績效管理制度時(shí)，要根據(jù)企業(yè)各部門和員工各自的工作內(nèi)容提出，自下而上地申報(bào)，這樣才能使績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，不會發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象，進(jìn)而使績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具；同時(shí)，將那些目標(biāo)分解落實(shí)到每位員工身上，促使企業(yè)內(nèi)的每位員工都能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任�！�
　　其次，完善企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。要想順利實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，迅速達(dá)成目標(biāo)，相關(guān)人才必不可少。完善的人力資源管理系統(tǒng)，為企業(yè)員工提供一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境，要讓他們在工作中感到如魚得水，而不是處處受制。這樣，他們就能夠在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施中大展拳腳，發(fā)揮出各自的能力。
　　最后，提升企業(yè)的文化。企業(yè)文化的提升與滲透是自上而下的，因此， 要想提升企業(yè)的文化，最重要的是提升領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和文化底蘊(yùn)。當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者擁有了組織、管理意識，并將其滲透到企業(yè)中時(shí)，整個(gè)企業(yè)的文化內(nèi)涵才能夠得到提升。當(dāng)企業(yè)內(nèi)的所有員工都將這種組織、協(xié)作的思想運(yùn)用到工作中時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施也就水到渠成了。
　　企業(yè)戰(zhàn)略明確之后，就需要有組織上的保障，需要領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)籌安排， 將企業(yè)內(nèi)有限的資源用在最需要的位置上，并處理好不同部門之間的關(guān)系， 管理好各部門的協(xié)作事宜。
　　總之，要想企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備相應(yīng)的組織能力， 缺乏了這些能力，即使制定出完美的企業(yè)戰(zhàn)略，也不能將其運(yùn)用到實(shí)踐中去。
　　◎ 管理者為什么學(xué)了很多，卻無法付諸實(shí)踐
　　管理者的學(xué)習(xí)程度有以下三個(gè)層次：
　　第一，僅僅是知道；
　　第二，不僅知道，而且自己會用；
　　第三，不僅自己會用，而且可以教練下屬。
　　企業(yè)管理者的學(xué)習(xí)如果只停留在第一、二層面，就不是一個(gè)合格的管理者。對外，很多企業(yè)都有自己的研發(fā)部門，專門研發(fā)新產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的需要；對內(nèi)，有些企業(yè)會開設(shè)學(xué)習(xí)班和研討班，一方面培養(yǎng)新人，另一方面則是為了更好地改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品。然而，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織并不是一項(xiàng)簡單的工作，不僅創(chuàng)建過程中會面臨重重挑戰(zhàn)，而且最后能否達(dá)到預(yù)期的效果也很難衡量。當(dāng)企業(yè)懷著這一美好愿望出發(fā)時(shí)，他們中的大多數(shù)最終發(fā)現(xiàn)事情并沒有那么簡單。例如，有些員工經(jīng)過培訓(xùn)后雖然獲得了大量的知識，但遺憾的是，他們只會“紙上談兵”，只是在理論層面掌握了這些知識，卻不能將其運(yùn)用到實(shí)際的企業(yè)發(fā)展中。因此，這也成了眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者十分頭疼的問題。
　　那么，該怎么做才能讓那些高高飛在“天上”的理論落到“地上”來， 讓企業(yè)的員工將其運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展中去？
　　如何在企業(yè)中落實(shí)學(xué)習(xí)到的知識？我們可以運(yùn)用“六步學(xué)習(xí)法”和“五步落實(shí)法”來解決這一問題。
　　一、“六步學(xué)習(xí)法”讓管理者把學(xué)到的知識融會貫通
　　第一步，初步了解。了解是點(diǎn)燃學(xué)習(xí)激情的基礎(chǔ)，也是制訂今后學(xué)習(xí)方案的開始。有效地了解能指引我們學(xué)習(xí)的方向，積累點(diǎn)滴知識。
　　第二步，復(fù)習(xí)達(dá)到熟悉。有句話說得好——“溫故而知新”。不斷地復(fù)習(xí)才能達(dá)到熟悉，否則就會“丟了西瓜，撿了芝麻”，無法形成有效的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。
　　第三步，在工作中應(yīng)用。學(xué)以致用是學(xué)習(xí)的最終目的。學(xué)而不用只會成為“趙括”，不得行動(dòng)要領(lǐng)，也不能解決實(shí)際問題。將學(xué)習(xí)到的知識應(yīng)用到實(shí)際工作中，才能保證知識“落地”。
　　第四步，歸納總結(jié)。根據(jù)艾賓浩斯曲線記憶理論，人的記憶猶如一座寶庫，但寶庫的容量也是有限的。當(dāng)知識的容量越來越大，我們就要學(xué)會定期歸納總結(jié)，讓學(xué)習(xí)成為一種周期性的習(xí)慣，記憶才會更加深刻。
　　第五步，重復(fù)、反復(fù)應(yīng)用。無論是記憶還是學(xué)習(xí)，都沒有捷徑。最好的方法就是重復(fù)、反復(fù)應(yīng)用。熟能生巧就是這個(gè)道理。沒有人生來就是天才， 總是要在反復(fù)嘗試無數(shù)次之后，才有可能成功。
　　第六步，達(dá)到融會貫通。最后一步，就是要將上述五步串聯(lián)起來。學(xué)習(xí)要懂得靈活變通，將學(xué)到的東西融會貫通地運(yùn)用，而不是死記硬背。
　　二、“五步落實(shí)法”讓管理者用學(xué)到的知識運(yùn)籌決策
　　讓學(xué)習(xí)者將學(xué)到的知識落實(shí)到企業(yè)中組織實(shí)施的方法可以分為五步， 分別是：系統(tǒng)規(guī)劃，制定組織學(xué)習(xí)策略，選擇對應(yīng)點(diǎn)，建立相應(yīng)推進(jìn)體系， 引導(dǎo)員工變革觀念。
　　第一步，系統(tǒng)規(guī)劃。對于任何一個(gè)企業(yè)來說，學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)都是一個(gè)系統(tǒng)工程，它不僅包括領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)與組織等層次，還需要企業(yè)的全體員工和各級管理者的積極配合，并且還要考慮到這種學(xué)習(xí)型組織能否為企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)運(yùn)營與管理體系帶來變革和改進(jìn)。
　　所以，要想使這種學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)卓有成效，就必須在實(shí)施之前對其進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。只有考慮周全，才能將計(jì)劃順利實(shí)施。
　　第二步，制定組織學(xué)習(xí)策略。哈佛大學(xué)管理系的著名教授大衛(wèi)加爾文曾說過：任何想要搞學(xué)習(xí)型組織的公司，都應(yīng)該從問自己的三個(gè)問題開始：
　　● 我們面臨的最大商業(yè)機(jī)會和挑戰(zhàn)是什么？
　　● 為了把握機(jī)會和應(yīng)對挑戰(zhàn)，我們需要學(xué)習(xí)什么？
　　● 如何獲得這些知識和技能？
　　這三個(gè)問題里面蘊(yùn)含了如何制定組織學(xué)習(xí)策略的方法，即通常所說的 “SCL” 模式：戰(zhàn)略（Strategy）、核心能力（Competency）和學(xué)習(xí)（Learning）。
　　在大多數(shù)企業(yè)中，通常都會通過戰(zhàn)略規(guī)劃、年度總結(jié)等活動(dòng)分析產(chǎn)品的優(yōu)勢、劣勢、市場機(jī)會和潛在的挑戰(zhàn)等，并整理具體的問題清單和商業(yè)策略。這些分析結(jié)果就是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的“指南針”。有了這個(gè)“指南針” 作為指導(dǎo)，才能使該學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合。
　　當(dāng)確定了企業(yè)戰(zhàn)略后，還不能馬上制訂行動(dòng)計(jì)劃，而應(yīng)該認(rèn)真思考： 為了達(dá)到目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能？這種考慮正是在明確了企業(yè)所需要的核心能力之后，才能提高效率和質(zhì)量。
　　最后，就是讓員工投入到學(xué)習(xí)中去。在此階段，企業(yè)應(yīng)該聘請相關(guān)的專家和技師為員工做針對性的輔導(dǎo)，讓他們迅速掌握相關(guān)的知識，為企業(yè)未來的發(fā)展提供助力。
　　第三步，選擇對應(yīng)點(diǎn)。企業(yè)對員工的培養(yǎng)不是盲目的。也就是說，當(dāng)我們培養(yǎng)員工時(shí)，應(yīng)該從他們的能力和企業(yè)的具體需要出發(fā)，最好能夠做到“點(diǎn)對點(diǎn)”的培養(yǎng)。這樣，當(dāng)員工學(xué)有所成時(shí)，也能夠更為容易地將學(xué)到的知識運(yùn)用到企業(yè)中去。
　　第四步，建立相應(yīng)推進(jìn)體系。讓員工將學(xué)到的知識運(yùn)用到企業(yè)中去， 還需要有一個(gè)強(qiáng)有力的推進(jìn)體系。通過這種體系，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以引導(dǎo)員工從理論走向?qū)嵺`。這種推進(jìn)體系總的來說可以分為三個(gè)層次，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人。他們通過相互間的合作達(dá)到最終的推進(jìn)目的。
　　所謂高層領(lǐng)導(dǎo)，是指對學(xué)習(xí)型組織的運(yùn)作負(fù)全部責(zé)任，在整個(gè)過程中具有舉足輕重作用的人。一般而言，高層領(lǐng)導(dǎo)有兩大任務(wù)：一是創(chuàng)造和維護(hù)一個(gè)適合學(xué)習(xí)的環(huán)境與機(jī)制；二是以身作則，塑造共同愿景，鼓舞員工士氣，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、變革，追求更高的目標(biāo)。
　　基層領(lǐng)導(dǎo)，則是指那些擁有一定的權(quán)力，能夠在他們自己的職責(zé)范圍第一篇 破譯中國企業(yè)組織力密碼 013
　　內(nèi)發(fā)起變革并對局部變革負(fù)責(zé)任的人。他們通常是某個(gè)部門的主管或者是某項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。由于這些人可以帶領(lǐng)自己的部門推動(dòng)改變，并親自幫助員工將學(xué)到的知識運(yùn)用到實(shí)踐中，因此，他們是整個(gè)系統(tǒng)中的中堅(jiān)力量。
　　內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人，是指另外一種幫助落實(shí)理論知識的人。他們可以是訓(xùn)練專員、內(nèi)部顧問，也可以是一些經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工。盡管沒有太大的權(quán)限， 但他們在落實(shí)學(xué)習(xí)中卻起著非常關(guān)鍵的作用。
　　第五步，引導(dǎo)員工變革觀念。觀念，是引領(lǐng)組織變革的引擎，也是落實(shí)學(xué)習(xí)的最大助力。
　　任何一個(gè)實(shí)力強(qiáng)勁的公司都具有其獨(dú)有的、優(yōu)秀的價(jià)值觀。在落實(shí)學(xué)習(xí)的過程中，培養(yǎng)員工的整體企業(yè)價(jià)值觀是非常重要的，有了這種價(jià)值觀做依托，整個(gè)企業(yè)都能夠保持統(tǒng)一的風(fēng)格和原則，這就是所謂的“志同道合”。
　　當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠引導(dǎo)員工變革固有的觀念，引領(lǐng)全體企業(yè)員工將學(xué)到的知識運(yùn)用到實(shí)踐中去時(shí)，那些高高飛在“天上”的理論也就會“落地”了。
　　同樣，這五個(gè)步驟的實(shí)施與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的組織能力密不可分。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的組織能力是所有的基礎(chǔ)，缺乏這種組織能力，卻想要落實(shí)學(xué)習(xí)的內(nèi)容， 無疑是癡人說夢。
　　◎ 為什么有的公司開會死氣沉沉、沒有效率
　　為什么有的公司開會死氣沉沉？
　　為什么有的公司有了問題才開會？
　　為什么有的公司開了激勵(lì)大會，員工卻依舊垂頭喪氣？
　　為什么有的公司開了會依然解決不了問題？
　　…………
　　一句話，會議開了等于沒開！
　　您會開會嗎？您能開一個(gè)高效的會議嗎？
　　組織會議要有原則，一般來說，主要有以下幾點(diǎn)：
　　1. 5W 原則
　　（1）開會的目的要清晰，明確會議要解決什么問題，要達(dá)到什么效果和結(jié)果。
　�。�2）明確需要什么人參加，確定組織者、主持人、主講人、書記員。
　�。�3）開會的地點(diǎn)。
　�。�4）開會的時(shí)間。
　�。�5）如何開好這次會議。
　　2. 效果把控原則
　�。�1）決策或部門會議，到會者都要發(fā)言。
　�。�2）發(fā)言者要講自己什么地方可以做得更好。
　�。�3）要習(xí)慣對他人和其他部門提合理化建議。
　　（4）講話要有事實(shí)和數(shù)據(jù)，對事不對人。
　�。�5）組織者要把握會議主題，以免跑題。
　　3. 制訂優(yōu)秀的會議流程
　　（1）什么時(shí)間發(fā)通知，如何發(fā)通知。
　�。�2）主持人主持流程及話術(shù)。
　�。�3）主講題目和時(shí)間。
　�。�4）互動(dòng)時(shí)間及每人發(fā)言時(shí)間。
　　（5）明確時(shí)間控制人。
　　在我國，不管是政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位，還是國企、民企，開會想來是家常便飯，甚至逐漸演變成了一種“泛民主”的行為。但試問，又有多少人真正懂得開會的精髓？而組織成員對于開會的標(biāo)準(zhǔn)底線又是什么呢？
　　答案是，沒有人愿意參加一個(gè)冗長且無效的會議。
　　據(jù)我觀察，有兩個(gè)普遍問題：第一，組織者總是花很多的時(shí)間用來開會， 甚至開會的時(shí)間總和占去了他們所有工作的2/3；第二，組織者不注重會議的效果，卻樂此不疲地開會。我曾研究過這類人群的心理，大部分組織者無非是為了將員工匯聚一堂，想要通過會議建立信任，總結(jié)工作，匯報(bào)成果， 解決問題。
　　會議當(dāng)然不可少，但如何才能讓會議變得高效、有價(jià)值，讓與會人員有所收獲？如何用會議系統(tǒng)全面激活企業(yè)的精、氣、神？如何用會議系統(tǒng)全面提升生產(chǎn)力？企業(yè)要開好哪些會？這是每個(gè)組織者應(yīng)該思考并解決的問題。
　　總的來說，企業(yè)要開好年初誓