在本書中，我論述了21世紀經(jīng)濟社會的特征，這就是我們看不清它發(fā)展的大體趨勢。在產(chǎn)業(yè)革命之后的社會中，蒸汽機、汽車、住房、家電以及各種機器，我們能夠看得到，也能夠觸摸到。然而，把目光投向最近在美國出現(xiàn)的市值總額超過1萬億日元的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，其中的絕大部分都是電腦網(wǎng)絡行業(yè)的巨人。它們都屬于服務產(chǎn)業(yè)，但與銀行和百貨商店不同，是我們無法用眼睛看到的。無論是亞馬遜，還是eBay或Google，都沒有用大理石裝修的豪華店面。當然，如果來到這些企業(yè)的總部，你會看到有很多人在忙忙碌碌地工作，但他們與顧客的連接點卻不是店面，而是被稱為“門戶”的網(wǎng)絡界面。

有不少年輕人活躍在這一領域。他們依靠的并不是新技術，而是放棄了陳舊的想法，使構想變?yōu)樾袆�。蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯并不年輕，但他是一位戰(zhàn)士，多年來一直與IBM和微軟進行競爭，他的思想與行動都像年輕人一樣大膽。他的構想絕不遜于創(chuàng)辦了Google的二十幾歲的研究生。他開創(chuàng)了網(wǎng)絡時代的多媒體娛樂站點“iTunes Music Store”。這一娛樂站點很可能在短時間之內(nèi)取代“音樂”這個詞。因為我們從這里不僅能夠聽到音樂，還可以收聽廣播，觀看電視、電影。于是，我們可以通過網(wǎng)絡下載一切娛樂形式，隨時隨地都能欣賞：在汽車里，在家中，在上下班的路上，完全不受時間和地點的限制。

不過，在看不見的世界中凝神觀望，我們發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡已成為喬布斯的對手，從這一意義而言，微軟也許會再次成為他的競爭對手。微軟試圖把瀏覽程序裝入所有的機器中，如果它獲得了成功，在網(wǎng)絡時代，便不需要再購買必不可少的硬盤驅(qū)動器（HDD）。也就是說，想聽音樂或想看電影時，從服務器上下載即可。如今，在寬帶網(wǎng)非常普及的韓國，DVD的銷售額下降，硬盤驅(qū)動器也不再受歡迎，這是因為大家即使不用下載，也能通過互聯(lián)網(wǎng)欣賞電影、電視與音樂。

你能否在頭腦中清晰地描繪出5年后自己的起居室、汽車、錢包、書房都是什么樣的？毫無疑問，會與現(xiàn)在截然不同，我們從中看到了新的事業(yè)機會。很多企業(yè)突然破產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)瞬間崩潰。在這股巨大的潮流之中，只有21世紀的專家才能夠領導企業(yè)走向成功。

專業(yè)技術人員在以往的潮流中以專業(yè)知識和行為規(guī)范見長，為什么他們也會落伍呢？超級多面手具有使組織靈活運轉的能力，他們?yōu)槭裁匆矔�受挫呢？這是因為這些人越有能力，就會越迅速地帶領企業(yè)走向錯誤的方向。如今需要的不再是程度與規(guī)模，而是方向，是克服眼前困難的思路與勇氣，是在沒有道路的地方找到道路的能力，是能看到別人看不見的東西的預見能力。我們需要的是此類身經(jīng)百戰(zhàn)的人才。

這類人才具有非凡的能力，在環(huán)境發(fā)生變化時，能夠迅速應對。他們不僅能在現(xiàn)有的環(huán)境中，還能夠在新的環(huán)境中、在嚴酷的競爭中大顯身手。在任何環(huán)境中，他們都能夠發(fā)揮出自己的實力。無論是在解決問題、把握現(xiàn)狀方面，還是打破僵局、構思事業(yè)方面，他們都具備了專家的能力。如今我們所面對的不再是不同國家之間和不同產(chǎn)業(yè)之間的競爭，無論是在網(wǎng)絡社會，是在巴西、俄羅斯、印度和中國等國家，還是在運用高等數(shù)學的多元經(jīng)濟中，都需要高水平的知識以及解決實際問題的能力。我們首先必須擺脫以往對事物的看法、思考方式、習慣和規(guī)則。

然而，僅憑自由的構想是無法完成工作的，還必須有正確的方向和成熟的市場。iPod暢銷是因為全球有近10億人習慣于網(wǎng)絡下載。喬布斯不僅只用自己公司的麥金托什機，還采用世界標準的Windows瀏覽程序�？偸莾�(yōu)先考慮自己公司的產(chǎn)品，很可能會導致失敗。Google的普及是因為全球有8億人擁有URL（統(tǒng)一資源定位符），他們希望成為網(wǎng)絡領域的領航員。

在本書中，我強烈批判了商學院所講授的內(nèi)容，我甚至還批判了自己30年前引入日本的戰(zhàn)略論。這并不意味著這些框架已不再發(fā)揮作用，這些內(nèi)容在學校作為基礎知識講授是可以的。我只是想指出，學習者如果利用這些框架去解釋和理解一切事物，并企圖向別人做出說明，這種做法是不夠妥當?shù)��？傊�，讓自己的思想停留在幾十年前學者的思想水平上將會帶來很大的問題。

我們只有依靠自己的頭腦去解決問題。如果自己的頭腦不夠靈活，就必須集思廣益，幾個人一起討論。首先提出假說，然后對假說進行討論，以事實為依據(jù)進行論證。我們必須從懷疑行業(yè)界與企業(yè)內(nèi)部的一切常識入手，必須超越年齡的界限，重視年輕人的經(jīng)驗、習慣和感覺。

經(jīng)過這種鍛煉之后，戰(zhàn)略最終將在我們的頭腦中產(chǎn)生，經(jīng)過我們的推敲之后變得可行。如果Google和iPod再早5年出現(xiàn)，也許會與納普斯特（Napster）和網(wǎng)景（Netscape）的命運一樣（我在本書中強調(diào)“明確時機”也是出于這個原因）。此外，如果優(yōu)先考慮自己公司的產(chǎn)品和方式，iPod可能也會走上與Betamax（β制錄像機）、MD（迷你光盤）以及DAT（數(shù)字錄音帶）相同的道路。按照這種邏輯進行推理，我們很容易便能預見到Blu-ray（藍光光驅(qū)）與HD（硬盤）、DVD的發(fā)展前景。

索尼的產(chǎn)品落后于iPod是由于它過分看重自己公司內(nèi)部的資訊。在網(wǎng)絡時代，企業(yè)的優(yōu)勢在于可以毫無障礙地獲得全球所有的資訊。10年前，只要擁有資訊，在競爭中便處于優(yōu)勢地位。然而，對于美國在線和時代華納合并的失敗，至今仍有不少人未能領會其中的真正原因，因此才會出現(xiàn)活力門收購富士電視臺的現(xiàn)象。

今后，事業(yè)的成敗取決于是否具有明確的遠景目標。能否描繪出事業(yè)發(fā)展的遠景，依靠的是人。戰(zhàn)略要靠人來制定，因此我在本書中強調(diào)了明確角色與明確時機的重要性。組織框架非常重要，最近幾乎所有獲得成功的企業(yè)都是以打破現(xiàn)有的框架為起點的。

正因為如此，在新的競爭領域中，我們才期待著能夠帶領企業(yè)開辟出前進道路的人才出現(xiàn)，這樣的人才正是我所說的專家。

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