馮 侖 御風集團董事長

很多人都在探討疫情對企業(yè)的影響，這期間產生了兩種看法：一種看法較為悲觀，認為全球疫情不知道什么時候能結束，雖然疫情在中國得到控制，但是經濟是否能迅速恢復不得而知，因為企業(yè)本身也面臨著很大的壓力；另一種看法較為樂觀，認為疫情期間也出現了很多積極因素。我也比較樂觀，所以，我與大家分享的主題是我眼里的希望。
思維決定認知
面對同一件事，不同的人在不同場合所做的判斷會非常不一樣。但是企業(yè)家面對任何一個災難、任何一次困難，看到的永遠都是希望。這是由我們的工作、角色及所處的競爭環(huán)境決定的。
舉例來說，2001 年的9·11事件致使紐約世貿大廈近3000 人死亡。一年以后，我們計劃參與大廈的重建工作，我與一位銀行家前去考察，他卻表現出了兩種態(tài)度。一方面，他與金融界人士談判，希望他們支持我們做這件事；另一方面，他又偷偷對我說：老弟，這事恐怕還是不能做。我問為什么，他說：這么小的一個地方，近3000 人沒了，這就是個墳場。今后誰會來租這個地方？
這件事給了我特別大的刺激。我發(fā)現，世間之事，不在于事情本身，而在于對事情的解釋。比如，對于喪事，莊子有一套自己的解釋，他認為生死乃氣的聚合與流散，猶如四季的更替，是一種不可違背的天道規(guī)律，所以妻子死了，他要敲盆唱歌。但有人對喪事有另外一種解釋，所以面對死亡，他們會哭天搶地。行為的不同，原因在于頭腦里的解釋不同。
因此，對于世貿大廈的重建，我也要尋求一個解釋。于是我找到了一些經濟學家、人類學家、社會學家，問了他們同一個問題：面對這樣的災難，未來人們在這里究竟會怎樣恢復和生活？對于世貿大廈，人們又會有怎樣的看法？
特別有意思的是，經濟學家的回答普遍比較悲觀，因為他們會算賬。按照當時紐約的房租、就業(yè)情況，這個賬沒法算，是一筆虧本的買賣。但社會學家、人類學家告訴我：沒問題，你可以繼續(xù)做。我問為什么，他們說：不管多大的災難，基本上15 年后，它就會被人遺忘，20 年后，隨著新一代人的成長與老一代人的離去，它就像沒發(fā)生過似的。后，我們還是參與了世貿大廈的重建工作。2019 年，我們在紐約的項目開業(yè)，社會學家與人類學家的解釋得到了印證。同9·11事件之前相比，整個紐約下城地區(qū)的房租不僅沒降低，反而漲了，旅游人數多了至少一倍。
對我來說，這個經驗很重要。于是，面對這次疫情，我就有了經驗。從疫情發(fā)生的那天起，我就堅信它很快會過去，所以我們在做的事也沒有因為疫情而停止。我覺得，這是對災難的理性看法。對房地產來說，每一塊土地下都可能有白骨，特別是在城市，每一塊地底下都可能埋藏著悲傷的故事，但這并不妨礙人們在這上面建高樓、喝大酒。
疫情催生房企新契機
除了解釋以外，驗證希望的第二件事是現實。大家知道，房地產行業(yè)已經基本恢復到了疫情前的狀態(tài)。武漢有一個項目賣到了5 萬元/ 米2， 西安也有項目賣到了5 萬元/ 米2。這才用了多長時間？我國疫情基本得到控制也才用了4 個多月的時間。
疫情之后三亞居然還出現了一房難求的局面。為什么會這樣？疫情防控需要，人們不能出國旅游了，在家憋了幾個月以后，都想出來透透氣，于是就都往三亞跑。聽說，復星旅游文化集團旗下在三亞的項目亞特蘭蒂斯一天的營業(yè)額曾達到了 700 萬元，大家可以想象場景有多火爆�，F實已經給了我們信心。
還有一件事也很有意思。剛開始復工的時候，很多人說，疫情之后，到民政局辦離婚的人多。后來，我們研究發(fā)現，疫情給家庭生活帶來了兩個的結果。凡是房子較小，密度較高，住宅環(huán)境較為傳統(tǒng)的家庭，鬧矛盾的就比較多，離婚率也比較高。而房子較大，通風環(huán)境、設施比較好的家庭，感情反而更好了。有一個企業(yè)家朋友說：趕緊上班吧，再不上班，我就愛上我老婆了。為什么這么說？過去，他比較忙，一直在外出差，很少在家。疫情期間，他們朝夕相處，感情又回到了初戀的狀態(tài)�，F在只要出差，老婆都要送他到樓下。
所以，我們認為，疫情后房地產住宅市場在總量和產品結構方面都將有很大的改進，而且健康住宅會成為下一個住宅類的重要產品。這也是我說的希望，或者說現實中比較樂觀的地方。
簡單、專注、持久是希望之源
當然，近也有很多企業(yè)在不斷地出狀況，我們身邊很多有20 年、30 年發(fā)展歷史的企業(yè)，也遇到了困難。在這樣的情況下，我們需要從歷史中找到活下去的依據和方法。
回頭看，在過去的大風大浪面前，什么樣的企業(yè)活下來了，什么樣的企業(yè)在掙扎，什么樣的企業(yè)遇到了不可抗拒的坎，后犧牲了？我們研究發(fā)現，活下來的企業(yè)特征大體上就是六個字：簡單、專注、持久。反過來說，沒有活下來的企業(yè)，不是簡單，而是復雜；不是專注，而是動作很多，東一榔頭，西一棒槌；不是持久，而是短促。
所謂簡單，就是業(yè)務模式簡單，公司治理簡單，企業(yè)價值觀簡單，政商關系簡單。在疫情中出現狀況的企業(yè)，相當多的公司政商關系復雜，公司業(yè)務模式復雜，公司治理結構也復雜。舉一個治理結構非常復雜的公司例子，一個公司里有夫妻關系、情人關系、同學關系，還有發(fā)小、領導的子女，這樣的公司怎么治理？此外，有的公司還有超級股東。公司治理結構一旦復雜，原本的家庭矛盾就會變成公司矛盾，這樣一來，公司后也會出問題。
所謂專注，就是做一件事的時候要精益求精，把一個項目、一個產品做到讓人感動，讓人無可企及、嘆為觀止。比如說譚木匠，一個做梳子的公司，把一件事做到了極致，現在活得很好，成了非常好的企業(yè)。但是，我們也知道，有的企業(yè)20 年里不斷變換姿勢，不過活得并不輕松。因為姿勢太多，快感就少。
所謂持久，就是做好一件簡單的事，用時間來證明你的決策正確，用時間證明你具有能力，用時間來感動別人，用時間積累你所有的優(yōu)勢。
很多企業(yè)家之所以能在疫情期間表現突出，很大的原因，就是因為他們的企業(yè)有20 年、30 年的積累，所以在關鍵時刻才能爆發(fā)出力量，并承擔責任。如果你想要眼里有希望，你的企業(yè)就必須簡單、專注、持久。只有這樣，希望才會到來。
企業(yè)要將認知變現
希望的實現，還與外部環(huán)境有關。大家知道，企業(yè)在競爭中每天都會遇到外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。
外部環(huán)境都包括哪些？無非就是市場環(huán)境、體制環(huán)境、文化環(huán)境。市場環(huán)境就不多說了，體制環(huán)境是過去40 多年來不斷變化的。在這樣的一個環(huán)境里，企業(yè)家怎樣才能不斷超越這些制度變革，后活下來？需要按照市場經濟的方法，堅持企業(yè)產權清晰、堅持現代化公司治理，同時堅守自己的底線和好的價值觀，只有這樣，才能完成自己的使命。這種與時俱進、自我變革、自我要求、自我更新也是一種非常大的挑戰(zhàn)。
現在我們還有內循環(huán)的環(huán)境。在內循環(huán)的經濟下，如果不能堅守我們上面講的企業(yè)產權獨立、公司有效治理、維護公平競爭與法治的環(huán)境，企業(yè)就可能由有希望變成沒希望，從而無法在新環(huán)境中生存下去。
總之，一個有希望的人，就是看到了未來、看到了理想的人。我們開玩笑說，理想是墻上的美人，現實是炕上的媳婦，我們的工作就是要把墻上的美人變成炕上的媳婦。除此之外，我們還要把眼里的希望變現。什么叫變現？就是將我們對市場、產品、商業(yè)、體制的認知，通過經營獲得現金回報。而將認知變現的工作，就叫投資。
所以，我們一起投資武漢、重倉武漢，就是因為眼里充滿希望；同時，我們期待所有的行為在未來都能夠變現，我們的每個決定都能變成正確的決定。