序 言

德魯克曾講過，企業(yè)只有兩個基本職能：市場營銷和創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新就是創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)新也被很多企業(yè)家看作企業(yè)發(fā)展的命脈。

改革開放以來，中國逐漸融入全球經(jīng)濟體系，中國企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機遇與成長空間。2022年度《財富》世界500強，有145家中國企業(yè)上榜，上榜企業(yè)總數(shù)位列各國榜首，但從以兩利四率為主的高質(zhì)量發(fā)展指標體系的角度看，與有競爭力的國際大企業(yè)相比，中國企業(yè)在創(chuàng)新方面還有很大差距。企業(yè)所有的問題歸根到底都是管理的問題，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新也不例外，也會受到企業(yè)戰(zhàn)略、運營、組織、人才、流程等方面綜合管理水平的影響，而研發(fā)流程體系不健全是造成中外企業(yè)創(chuàng)新差距的關(guān)鍵因素之一。頭部企業(yè)的研發(fā)管理水平尚且如此，其他企業(yè)的情況可想而知。

中國企業(yè)對研發(fā)越來越重視，研發(fā)流程體系的不斷優(yōu)化、升級、變革在很多企業(yè)已經(jīng)成為常態(tài)，并且主要集中于以IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）為代表的第三代研發(fā)管理體系。不同行業(yè)的眾多企業(yè)因為IPD的應(yīng)用而受益，這表明，IPD確實是一套成熟完善、適用性強的研發(fā)管理體系。

集成產(chǎn)品開發(fā)是一種理念，是通過將開發(fā)戰(zhàn)略、人員、過程、技術(shù)和市場等層次的內(nèi)容進行集成并通過多學(xué)科小組來實現(xiàn)開發(fā)，以生產(chǎn)出滿足客戶需求的產(chǎn)品。多家企業(yè)的實踐經(jīng)驗表明，集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系的構(gòu)建需要總體規(guī)劃、分步實施，內(nèi)容要和企業(yè)發(fā)展情況相匹配，并且要隨著企業(yè)的發(fā)展優(yōu)化升級；企業(yè)的管理水平不同、業(yè)務(wù)特點不同，集成產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)注點、呈現(xiàn)形式也會不同；集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系的構(gòu)建不只是研發(fā)團隊的事，還需要多個職能部門的參與，需要企業(yè)具備矩陣式組織管理基礎(chǔ)，也就要求企業(yè)在愿景、文化、機制、工具的配合下從戰(zhàn)略層面進行推進。

一家企業(yè)研發(fā)管理變革的成功，源于管理者的變革意識，源于推進者對研發(fā)管理體系內(nèi)容的深刻理解和靈活應(yīng)用，源于研發(fā)團隊對管理體系的實踐和不斷改進。這都要求管理者對企業(yè)的研發(fā)管理狀況和發(fā)展趨勢有清醒的認知；變革推進人員要有深厚的理論基礎(chǔ)和豐富的實踐經(jīng)驗，只有實踐沒有理論會陷于膚淺和盲目，只有理論沒有實踐會陷于空洞和僵化；研發(fā)人員則要了解研發(fā)管理體系的基本內(nèi)容，對其在體系中的位置、職責(zé)有清晰的認知， 并愿意在體系的指導(dǎo)下展開工作。

我在聯(lián)想工作了十五年，主持和參與了數(shù)十款產(chǎn)品的策劃、開發(fā)、驗證工作，申請了十多個專利；經(jīng)歷了聯(lián)想拆分后的多元化、收購IBM PC業(yè)務(wù)后的國際化及2008年國際金融危機后依靠雙拳戰(zhàn)略獲得全球PC市場份額第一的過程；參與了聯(lián)想多元化階段的研發(fā)流程自主建設(shè)、收購IBM PC業(yè)務(wù)后IPD的應(yīng)用推廣、PRTM對IPD的優(yōu)化及聯(lián)想流程管理制度的建設(shè)工作。離開聯(lián)想后曾給多家企業(yè)提供有關(guān)研發(fā)的咨詢培訓(xùn)服務(wù)。這幾年工作的節(jié)奏慢了下來，使我有時間去思考總結(jié)，于是基于工作經(jīng)驗和對研發(fā)相關(guān)理論的理解， 我撰寫了這本書，期望它能夠給管理者以啟迪，給變革推進者和研發(fā)人員提供參考和指導(dǎo)。